作者介紹：郝軍龍，清華大學、北京大學等總裁班特聘講師，中國人民大學商學院碩士
能完成組織目標的結構就是好的組織結構
在這個基礎上，還是有些高下之分的。
- 初級：能完成目標
- 中級：能完成目標；且高層人員精簡，溝通順暢，內耗很少；基層執行有力，客戶反饋迅速，客戶價值及滿意度很高，創造持續價值
- 高級：組織能夠根據市場環境的變化，產生自適應，進行自我調整，自我進化；對決策層的依賴程度很低
初級及中級的結構，這個容易理解，下面舉一個進化成高級組織的例子。
視源電子2005年成立於廣州高新區科學城，主營業務是液晶電視主板的研發生產和銷售，在這個領域做到全球第二，佔全球液晶電視出貨量的比例為13.08%，約佔總營收的70%。
創始人孫永輝創業時在公司有近80%的股份，現在他在公司的股份只有10%。就是公司2005年開始盈利的時候，每年他都把股份分給員工，每年就是5%，10%不停地一直在分。所以到了今年，我們IPO交材料之前時，我們的116位員工都是整個集團的股東。（數據截止為2014年6月，下同）
公司在發展過程中很多年輕人會有創業的衝動，在企業沒有這種條件下，往往就統一離職，於是，為了保留難得的人才，也為了企業能更有活力，企業設計了一套內部創業的機制如下：
- 論證想法：平時在工作中有員工提了一個很好的點子，並認為這個產品應該未來會有市場，那企業就會提供一個標準的調研報告，讓他據此調研。他可以調動公司的所有資源來做這件事。
- 自立門戶：企業有一個戰略規劃部，如果認為他的這個調研結果是很合理的，就會為他和項目先成立一個事業部，確保讓產品有一年的銷售。當每個月的盈利能夠保障的時候，就會給他成立一個子公司。
- 逐漸做大：企業有規定，子公司的團隊要先持20%的股份，就是為什麼說是讓他一年以後才給成立子公司，我們也不希望創業公司最終做不成。如果說一開始員工持有股份，最後對他可能是一個損失。這個團隊如果持續三年每年保持盈利的話，團隊將佔60%股份，公司就只佔40%，這相當於企業自己去做一個投資和孵化。
- 創新驅動：企業今年有一千五百人，已經完成了50個億的銷售額。其實其中有七百多的員工在做的，是跟當前銷售一點關係都沒有的項目，都是在孵化的新項目。
這種近半數員工做的都是創新的項目的企業，很像谷歌，這才是面向未來，擁有自適應、自我調整能力、能夠主動進化的企業架構。而且在這種架構下，某個領導人的認識侷限、決策失誤等問題，被群體的智慧、年期人的創意、以及系統安全設置的保障（三年利潤期）給規避了。這樣的結構，這樣的機制，接近老子在道德經裡描述的管理的理想：無為而治。
比如，為了解決年輕員工多，孩子沒有合適幼兒園的問題，團隊內部有員工提案做個幼兒園，用上面的機制，結果做了幾年，竟然做成了當地的高端連鎖幼兒園。
好的管理可以超越行業週期，可以自動進行商業模式創新。
這就是天時不如地利，地利不如人和。
管理做到這個程度，戰略都變成次要的。
對於絕大多數的中小企業，設計的組織結構能達到初級到中級，就已經很不錯了。
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