文| 科特勒諮詢集團 王賽 編輯 |王璐 校對 | 江佩文
我發現大概有兩種類型的企業。
第一種是超大型的公司，這種公司在今天碰到一個問題。現在企業界很喜歡談一個核心概念叫做「第二曲線」（注：「第二曲線」來自於查爾斯·漢迪所著書籍《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》。指的是：如果組織和企業能在第一曲線到達巔峰之前，找到帶領企業二次騰飛的「第二曲線」，並且第二曲線必須在第一曲線達到頂點前開始增長，彌補投入初期的資源消耗，那麼企業永續增長的願景就能實現） ，這個是大企業碰到的很嚴重的問題。
第二種公司更有意思。這兩年我大量地評估和點評新興公司，比如OYO、瑞幸等。新興企業碰到的問題不是沒有第二曲線，而是怎麼盈利，或者怎麼把公司的價值做起來。
從這兩個維度來講，我發現所有的企業增長背後隱含的基線是完全不一樣的。在座有一些傳統型公司，也有一些新興公司，二者背後的打法是不一樣的。
我特別提一個核心要素就是「結構」。什麼是結構呢？這張畫的作者大家知道是誰嗎？是偉大的畢加索。他開闢了一個學派叫「立體主義學派」。這是他19歲畫的一張畫，90歲時他還是畫人，但完全看不清楚了。從不同的維度去看一件事情，找到這件事背後結構性的意義、所蘊含的價值或者是意義所在。
在座各位都來自於企業，企業中會設置首席戰略官。但是今天企業外部環境高度動盪。10—15年前，在中國有兩個詞：「核心能力」、「基業常青」，但這兩個詞已經變成了科幻小說，沒有人看了。
外部環境的高度不確定性，尤其是在互聯網時代和移動互聯網時代中，每一個企業在數字時代中任何舉措所得到的反饋都是及時性的反饋，會做即時性的調整，因此會形成一個「黑天鵝湖」。
戰略規劃慢慢變成了戰略鬼話，用一張地圖看5—10年是幾乎不可能的。
大家談營銷，就是談流量、廣告、代言人。我到晉江去，晉江老闆拉著我的手說，王老師幫我看一下代言人怎麼來選？我說這不是營銷戰略層面所回答的問題。看營銷或者是看戰略，就好比一個金字塔，越往低層，越關注一些技巧，比如微信營銷怎麼做，微博營銷怎麼做，這是「術」。它是一套模式，有一套操盤型手法。
今天所講的五大增長模式，都是來幫助你怎麼來佈局。經常有一些企業找我說，這個案子是不是你們做的？我談一個很重要的要素：有很多服務型的公司，比如淮海戰役打完了，有一些官兵說這個戰是我打的。沒錯，他埋的是地雷。但是最重要的是將帥。
有很多工具是工具層面的創新，但是公司CEO或者高管，是要抓結構和本質的。
很多人談增長，是流量的增長，比如OYO和瑞幸。很多獨角獸公司做流量增長是非常棒的，但是為什麼這些公司出現了大量問題？是結構出現了問題。就好比這個金字塔切進去的頂層設計，這是市場營銷當中所談到的格局。
什麼是營銷？我們把Marketing這個詞語拆開，就是Market+Ing。我們看著中國從計劃經濟到市場經濟。什麼是市場經濟？市場經濟的決策非常重要，這個層面的營銷很重要的因素就是市場格局和結構怎麼布，這就是金字塔的第一層和第二層。
做一個假設，這個案例我在很多商學院講過，因為那時候沒有出現數字化顛覆。假設你公司擁有了大部分超市的購物車，你在中國佔了90%的份額，用什麼樣的辦法帶動業務的增長？有沒有人互動一下？
第一種是工業經濟的思考維度，控制90%的市場份額意味著經濟學中的「壟斷」。好的公司是具備定價權的公司。華為為什麼要做5G，就是要掌握定價權。定價權是以客戶為中心很核心的要素，否則客戶為中心就是簡單的服務和取悅而已。
假設你有100萬輛車，你具備定價權就具備了漲價的能力。每輛車漲30%，一年就是1億3000萬。但是第一種增長方式未免太簡單，背後的原理是如何掌握定價權。
第二種方式是分眾定價。 所有的購物車在終端都是一個媒體，15年前在中國，一堆人打新媒體戰役。為什麼不能把終端變成媒體呢？大量的分眾聽到廣告跟消費者做行為決策的時間間隔，可能是一週，也可能是三天。如何把它賣上價值？大量的廣告傳媒接受信息到購買這件事存在著時間差，那麼現在在超市裡做購物車，上面放一個屏幕邊看邊買，意味著相對於分眾有獨特的價值，這個廣告賣得就比別人貴。
第三種方式就更有意思，一個超市的終端，假設在奶粉貨架，有上千種品牌，但是消費者在推著購物車看著屏幕，停留在每個貨架的時間是2、3分鐘，最多5分鐘。5分鐘能夠接受多少個廣告片？於是就可以學百度來進行拍賣。這樣公司的價值就完全不一樣。從簡單的工業經濟思維變成了從非常競爭、外部市場型的競價思維。
還有沒有其他模式？購物車上為什麼不放一個二維碼或者是跟你的微信進行關聯？為什麼要在超市結算時才去付款？結果有很多人看到前面有大量的人排隊，放下商品就流失了。這在沃爾瑪時代中是不可能出現的。每年全球轉沃爾瑪的店，看到顧客兩手空空出來的時候，這家店的總經理要被炒掉，他們不可能找不到適宜客戶的產品。
當你的微信或者是社交媒體發生關聯時，你拿起一個物品丟到購物車時可以看到它的價格，可以看到大眾對它的點評，它對標的是美團或者是大眾點評。這是15年前、20年前中國很多快銷品企業比如寶潔在天上打廣告，來做終端進行攔截的要素。所以，這種打法，這個公司角度又完全不一樣，是否還有其他方式？
講一個故事，什麼是好的營銷？是具備價值點和有定價權，能夠具備行業裡的壟斷，還具備客戶鏈接，但是更重要的一條是建立持續交易的基礎。
一旦你跟這個人進行鏈接之後，至少當中有部分人是規律性的採購，這樣就可以通過大數據跑出來，進行智能推薦。你上個月買了什麼東西，這個月有70%的商品跟你一樣的，我就可以做電商。通過數據把線下全部給顛覆，背後可以做很多內容。
什麼樣的公司是好公司？我昨天在一個企業家那裡吃飯，我說：「你們下面各個業務線當中能否清晰地告訴我一件事情，明年我們眼睛一閉一睜，大概有多少業務可以達到？」沒有人能夠算出來。
包括我在很多企業和新興公司也發現了這個問題——業務量算不出來。源代碼不瞭解客戶，沒有客戶資產，就碰到這個問題。如果說你掌握更多規律，你把這個功能拿到自己手上，你可以幹一點什麼事呢？讓他提前付款。比如說你算出他一年在超市採購花兩萬塊錢，給八折先把錢存進來，馬上就會把錢收走。所以，《孫子兵法》當中講這個話，先勝後戰，先把「底線」掐住，就是增長五線中的「底線」。
我發現每一年跟不同的企業互動中，可以獲得很多的啟發。但是唯一不變的就是有定價權、有價值點，能夠先勝後戰，而不是先戰後勝。今天我們談增長，從不同的維度切進去，高下完全不一樣。
庫馬爾說：「大部分營銷的窘境在於關注促銷、關注傳播，甚至是關注品牌來做科學的決策，這是你們需要。這個棋沒有布好，後面的東西全是術。就在於絕大多數公司中，營銷部門在CEO的圓桌會議都沒有突出的席位，而大量的營銷學教授將注意力集中於戰術方面。」
一個企業談增長，第一個要談的就是宏觀經濟。昨天我到一個企業，我說：「你們未必需要客戶為中心，你們是資源導向型的公司。」他說沒錯。因為他們吃的是宏觀經濟紅利，一是產業，二是模式，三是運營，這個東西模式不變、運營不變，每個企業的打法都不一樣。
我們講的核心在於五根線。
一、撤退線。談增長先談撤退。這就是老子所講的「反者道之動」，怎麼做業務的精簡，尤其在宏觀經濟出現震動的情況中，如何精簡你的業務。在環境往下走的情況當中，到底有什麼樣的撤退方式。
比如說，有一些新興公司從賽道當中打出來，有第一名和第二名，當環境不好的情況下合併在一起來融資，這就是典型撤退線的打法。
二、成長底線。這是我認為大量的企業沒有關注到的點。什麼叫「底線」？在風口時，很多企業不談底線的，風停了之後才知道誰沒穿內褲叫「底線」。
一個企業公司業務的生死線是每一年當中的盈利或者業務合併出來計算出來的規模。所以，我問很多B2B公司：「你們每年是怎麼做目標的呢？」他們說：「是這樣，假設今年投一個億，增長20%、增長30%、增長50%，乘以一個比率。」你們是不是這樣做出來？原因在哪裡？原因是不會算底線。
我們以前跟一家公司去算他的底線，定義到每一個客戶、每週能夠採購多少、失敗原因在什麼地方，全部算出來，這叫底線。互聯網公司的底線在客戶，傳統公司的底線在利潤區。
三、增長線。什麼叫增長？有一個概念叫「增長地圖」，你看到的點跟線，能否看到整個局很重要。
四、爆發線。這跟互聯網息息相關。為什麼很多傳統企業要去學互聯網公司？因為他們能夠把底線轉化為爆發線。
五、天際線。一個公司的天花板在什麼地方，圍繞這個東西再去設置每一個營銷策略、營銷組織、營銷的具體打法，它就會從上到下貫穿成一根線。
先說第一根線：「撤退線」
今年很多公司都找我說：「如何賣一個好價格？」我們幫華為下面一些企業來做服務，我們就知道這種所謂的「流浪星球計劃」、「配套計劃」無處不在，他考慮的就是在最壞的情況下公司業務如何保持。
可能企業家天生樂觀，沒有關係。但是，這根線在什麼地方，最壞條件下如何設。李嘉誠說過：「我做事情90%的時間都在考慮失敗。」
如果是傳統性的公司，如何做減法和預算。利潤率很低，但是週轉做上去。所以，你說什麼類型的企業，不是前端利用率用你行業所決定的，而是你的結構所決定的。所以，就是這個類型的公司。利用率很高，週轉率很高叫「白粉型業務」。
茅臺就好像是這種類型的業務，所以，茅臺能夠把核心產品先突顯出來，如何做到高度稀缺。所以，15年前、20年前，茅臺和五糧液的品牌歷史差不多，現在完全不一樣了。所以，表面是同樣一個營銷打法做品牌，但是，品牌背後結構性不一樣的。
如果利潤率高、週轉率低就是「原子彈型業務」，利潤率低、週轉率高就是「可樂型業務」，利潤率低和週轉率低就是「自殺型業務」。
你不要看到大家都在白酒行業，可能有一些賣白粉的，有一些則是自殺型的。從背後去看結構，確實結構是不一樣的，你要知道每個公司的結構才能知道增長佈局的意義。
第二根線是「成長底線」
我寫這本書時很核心想把這件事講清楚，但是看到新興公司和傳統公司到底區別什麼地方？為什麼新興公司搞這麼多客戶會值錢，為什麼有一些公司就不值錢，還出現問題，像ofo、摩拜這種類型的公司。
我對新興公司非常感興趣，底線是相當於公司業務發展的生命線，保護公司不死。我記得北大光華一幫MBA跑去問巴菲特，說：「巴菲特先生，你做投資的秘訣能講三條嗎？」巴菲特就說了，「不要失敗，不要失敗，不要失敗」。
我當時覺得這句話是廢話，後來發現我不對。做生意或者做業務、經營一個業務，首先要想如何讓自己不敗，再做增長。
新興企業看懂了，再看傳統企業，你會發現特別簡單。因為新興企業很多人看不懂，這個公司為什麼有價值，按道理這個公司還在虧錢。
但是，同樣一個公司，7月18日電商業務退出了中國。當年為亞馬遜叫好的人，說亞馬遜中國業務怎麼做得一塌糊塗呢？因為職業經理人的原因、文化的原因、本土化的原因？錯。
什麼叫結構？講一個案例。大家在機場經常看到東野圭吾的小說，我看完之後發現很有意思。你看到最後的時候，這個男主角一定要把女主角殺掉，不殺不可能，這是結構性的命運。
你要把人的要素抽開，不是人不重要，是我先把人的要素抽開，去看市場結構，再把人放進去，這個企業才是完整的企業，否則就是亂打。
你看亞馬遜會很有意思。亞馬遜有三大產業支柱，一是會員，二是電商平臺，三是AWS，也就是雲。從推會員開始往上走，整個客戶量跟公司的市值不一定是完全高度相關，但是具備相關性。你再想想，為什麼亞馬遜說：「我以客戶為中心。」因為你交了129美金成為會員之後，把你鎖死了。
什麼叫底線？底線的第一條是要形成一個護城河，去鎖定未來可以增長和向量的客戶。所以，很多人說，我有很多客戶，為什麼還不行？因為你不具備鎖定能力。
什麼是鎖定能力？今天我有三個客戶，明天這三個客戶不流失，還增加了兩個客戶，這是非常穩的打法。但是有一些公司是，今年有100多個客戶，明年客戶就流失了，背後營銷打法完全不一樣。
所以，亞馬遜形成了一條護城河。什麼叫護城河？什麼叫底線當中的護城河？芒格說，「面對護城河，競爭有害健康」。巴菲特說：「護城河非常重要，護城河比CEO還重要。」但是沒有告訴你什麼是護城河。你業務當中有沒有形成這個結構，是否形成結構營銷的打法是完全不一樣的。
有一些公司給出結論說：「護城河是保持競爭優勢的結構性特質，是競爭對手難以複製，免受外來競爭的影響。」
第一，無形資產。很多公司為什麼營銷當中要做品牌，品牌就是無形資產，具備定價權。但是不是所有公司都具備定價權。白酒有這麼多品牌，茅臺具備定價權。有這麼多移動互聯網，騰訊跟微信具備定價權。這個展開可以講一天，怎麼通過無形資產當中去建立一個定價權。
第二，定向的成本，也就是說你的成本構建。
第三，網絡優勢。什麼是網絡優勢？你的客戶在這個線上，就很難被轉移出去。互聯網就是這個邏輯。亞馬遜、Facebook、Uber以及滴滴都不是同一個結構，因為Uber一萬人跟兩萬用戶不會有太大的區別，但是Facebook的結構完全不一樣，就是看網絡深度的融合。
前面幾個都需要公司大量的資金投入和科技型創新以及供給側改革或者是生產流程的改革，但是迴歸到流程中就是「高轉換成本」，你會去設營銷以及業務結構當中的轉換成本嗎？很多公司做流量、做廣告、做公關，其實沒有指向這個要素。
什麼是轉換成本？就是進入業務之後跑不了，或者是很難掙脫，就是鎖定型。
2010年，有一個英國顧問到科特勒諮詢來交流。我當時看了這個軟件，覺得很興奮。但是10年過去了，這個軟件還是小功能性的軟件。為什麼？因為他整個營銷只是做廣告，只是去做流量、去推薦，沒有解決客戶學習成本和習慣的問題。東航以前最高是金卡，後來出白金卡，現在搞一個鑽石卡，就是不斷地提高轉換成本。
10.7%的美國人都是亞馬遜Prime的會員，交129美金（以前是99美金），續費率90%。由於我交了會員費，大量採購都會在這裡發生。所以，公司才會轉化為以客戶為中心的營銷公司，去挖掘消費者的高份額。
但是在中國，出現了問題。亞馬遜Prime的結構移植到中國來，大家看到各種現象，這就回歸營銷當中講的需求。
第一條在美國說的是「兩天內到達」。這在中國不稀缺，因為京東在北京上午買下午就到了。這就是營銷當中典型的不對稱競爭。直接造成亞馬遜在中國的會員數量還不到20萬。
所以，只要京東打價格戰，我以前是亞馬遜的客戶，因為我覺得亞馬遜客戶體驗極好，但是，終於忍不住去了京東。去了之後我就沒回來了。為什麼？因為它沒有鎖定我，我沒有成為他的會員。整個結構當中設置是有問題的，這就是營銷當中競爭和需求之間完成的整合。
為什麼大家認為超級會員，像Prime這個結構是護城河當中構建的一種方式，為什麼看起來很美好、很簡單，中國公司包括京東、餓了麼、攜程都出現一個問題就是沒有構建出來超級會員？這背後又是一個邏輯結構。
攜程現在在推會員，他想學這個結構。在座大家都是出差的人，誰買過攜程88塊錢的一年會員權益？在場有70個人，比例有多少？我覺得攜程的CEO聽完想哭——想學這個結構但沒有學成。
這就是菲利普·科特勒講的「需求」。從競爭再來看需求，看會員結構當中，愛奇藝VIP有貴賓休息室、報銷憑證、快速安檢、火車票出票、境外用車9折……88塊錢，這個東西我看都不看的，我一年飛一百多次、兩百多次，我不在乎。所以，反過來講，你不要先去投流量，要去討論競爭結構怎麼來定。
有沒有可能把88元取消掉，變成1888元賣給你，這就是高手。
所以，你要去切分出不同類型的客戶：有周五晚上或者是週五下午臨時訂一張的，我見了很多客戶不喜歡提前訂規劃，結果攜程通過大數據，賣給我的票通常是5000元以上，經常發生這種情況。
我經常去美國，坐了很多不同航空公司的飛機。其中有一個希臘航空，是代表了美國航空公司的服務文化。我去完之後，跟東航高管分享消息。我才知道美國航空公司背後有一個結構：1888塊錢，你只要掃描過機票，或者我根據你的信息，我知道你可能這麼晚還會定機票，我就比一般用戶提前三分鐘告訴你要漲價，漲多少錢，馬上打法不一樣。所以，營銷是基於「競爭結果當中看需求，需求當中看競爭」的結構。
還有一個是鎖銷。很多人問我瑞幸是什麼？網上有寫瑞幸的文章，有興趣大家可以去找，說瑞幸對標星巴克。星巴克是美國第六大銀行，預付卡當中有12億美金存進去。相當於2019年就已經實現了1/4的收入，而瑞幸在每個季度虧錢。這叫做底線，先把錢輸了之後，可以砍掉廣告成本補貼給客戶，倒掛型的結構。
第三條線是「增長線」
我說戰略現在都變成了科幻小說，如何救這個局？通過這個故事。
講個比利牛斯山地圖的故事。二戰的時候，有一幫瑞士軍官在風雪交加的晚上來到一個谷底，結果分散出很多的隊伍。其中只有一個隊伍的官兵走出了這個山谷。因為這個隊伍當中一個官兵掏出了一張地圖。
這個故事的精彩之處是，當他們穿越山谷，達到安全區，其他夥伴已經全軍覆滅的時候，這個小分隊打開這個地圖，發現地圖是錯的，是另外一個地圖。
但是，很有意思，這個故事給我們很大的啟發，意味著一個錯誤的地圖能夠把一個公司救活。原因在哪裡？原因在於組織的核心架構協同。
管理學的核心叫做協同。所以，你看好的公司，上下當中、結構當中有沒有形成有效的協同。所以，錯誤的地圖如此之重要，何況有正確的地圖呢？
去年年初，這哥們說Uber打車業務危機四伏，2017年發現在米蘭、馬德里這些城市當中，用Uber送外賣業務發展不錯。Uber點快餐，相當於美團、餓了麼，結果他就拍腦袋說要發展Uber打車業務，根據他上一年的年報發現，Uber打車佔了業務1/10左右，跟他之前規劃完全脫節了。他可以拍腦袋，但，怎麼拍更好的腦袋很重要。現在他賣給了阿里。
如何給業務做增長？作為公司，討論營銷、討論流量、討論客戶、討論價值一定會說業務怎麼增長，錢從哪裡來，規模如何做大？
比如說做廣告，做廣告和業務增長沒有必然性。於是就分解成兩個方向，一是結構化，我們用指標能夠算出來的。二是戰略性增長，這個戰略做對了是化學性的變化，做錯了就是毀滅性的打擊。
有沒有這張圖很重要，否則大部分高管考慮問題就需要拍腦袋。沒有地圖很恐怖，以前戰略掛在天上去，沒有落實成地圖。所以，經常看到老闆辦公室掛著4個字叫做「難得糊塗」，我很無語。
所以，要形成一張可進可退的地圖。《孫子兵法》有一句叫「風林火山」（意為：其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山。）它講的進退取捨之間有關係。
當然，有一些公司沒有考慮底線，為什麼？因為有風口。把它往下分就有無限種選擇。你公司的各個部門，戰略部、營銷部、品牌部、組織部、運營部，才會在地圖當中討論公司的協同率，而不是激活個體。激活個體就是個體戶了，公司的本質就是協同。
當你把它激活之後，計劃如何討論？比如說討論新客群，就會假設以前的外賣都是賣給大學生，現在職場人士是否需要外賣呢？一線市場、二線市場當中看數據哪些不覆蓋呢？所有就變成一副牌可以打，格局就不一樣了。
什麼是經營客戶價值？回到第二根成長底線。你們現在鎖定客戶是派券、做優惠、做折扣。因為，美團所控制的餐飲和餓了麼是幾乎雷同的，而企業很核心的要素是要建立差異化。
差異化如何建立？我們可以討論很多要素。現場有沒有湖北人或者湖南人？湖北人吃早餐叫「過早」，湖北人的早餐特別豐富。所以，有一段時間，我在廣州和在上海的時候，十年沒有吃過一碗正宗的熱乾麵，這叫需求。
所以，這些外賣平臺當中，完全可以通過算法算出你是哪個地方，用用戶畫像倒推到需求。就給你寫一篇軟文說：「王總作為一個湖北人，10年在上海沒有吃過一碗正宗的熱乾麵，我給你包5個最好的師傅，一鍵下單，從週一到週五。」
這叫做底線，為戰其勝，就不會出現早上十點半、十一點的時候，我拿著美團跟餓了麼在比價格。你知道這種打法有多少？所以，以前打法核心很粗糙，我講的只是一個點。當你注意到，你的競爭對手注意到，打5次到7次他就暈，搞不清楚這個人是AI還是鬼，這叫做戰略定位，是高度動態的東西。
而B2B企業鎖定客戶，找到更多的機會，拿單的成功率，營銷指向的行為是不一樣的。同樣在做營銷，由於結構不一樣，打法就完全不一樣。
我在很多一年10個億以下的B2B公司發現：50%的銷售人員創造了95%的業績。相當於如果我要殺這個點，如何找到這幫人，複製這些人的銷售經驗做下去？如果發現這個客戶是明年深耕的客戶，第二年這個客戶流失掉了，怎麼算？就要進行深度擴張和客戶經營。我要講的是整個局怎麼做，很多公司都找到了「埋地雷」的，但沒有找到主帥。
第四根線叫做「爆發線」
先講撤退，再講底線，攀升之後再講增長，再往上面就要講爆發。
麥肯錫給了一個數據，以前的增長態勢是這樣，到了一定程度就一條直線往上走，這就是公司的基因怎麼設置，大部分的公司營銷只是作為手段而已。比如在20年前全球排到TOP15的互聯網公司，閉著眼睛買他們的股票，到今年增長了180倍。
Uber上市之後，再怎麼掉下來，這個價值也超過大量傳統汽車公司，比如說上百年的汽車公司，這兩個是完全不一樣的物種。
什麼是「4R模型」？數據畫像（Recognize）已經非常普通了，到達（Reach）是建立持續關係（Relationship）和轉化（Return）的基礎關聯。
所以，你看看業務當中能否形成這個循環？我打個比方，2017年4月份，有一個公司叫百雀羚，它做了一個內容廣告，大家看過嗎？微信點擊兩天是4千萬，全網的點擊量過了一個億，這個廣告過了一天出了另外一個數據，總投放預算估計在300萬左右，但淘寶旗艦店的銷售總額都不到80萬。
很多人討論這個廣告到底是成功還是失敗。我不管你的目的是什麼，做品牌還是做銷量，有一點你錯了，就是4千萬到1個億的流量當中，你沒有把他從Reach轉換為建立長期關係的基礎。流量池本質上是客戶池。
很多人說亞馬遜什麼都賣，原因是有一個業務底線，所以做很多業務嘗試，失敗了可以退回來。很多公司沒有搞清楚這些就去學，就會失敗。京東是把3C作為業務主線之後，才開始賣書去打當當，而噹噹只有一條線，所以打不過。所以，完全的閉環當中有很多細節。
包括所謂的新零售。什麼是新零售？就是我有沒有找到客戶資產這個重要要素。所以歐萊雅推了一個東西叫「千妝魔鏡」。你下載一個APP，拍一張照片上去，你不去那個店，就可以試妝。所以，他經營的不是門店而是用戶資產。回到背後還是4R的循環。
什麼是好的企業？營銷中要做認知，讓客戶認知到你。很多公司做定位，定位是解決這個問題，什麼「銷量遙遙領先」、「領導者」。大家都知道，投了很多廣告，但是，你根本不愛它。認知完之後，還要從詢問到購買行動，到擁護，形成「5A」的循環。
比如我在蘇州吳宮喜來登，我沒有開車過去，訂了來回的車票。它能夠看得出我沒有訂晚上的酒店，因為我是第二天回來。所以，有兩種情況。第一種情況是給你推一個券，這是好的攜程。第二個是每去一次就給你漲價。
所以，以前我們的營銷模式跟現在的營銷模式根本性的區別在什麼地方？不是數據，是數據背後的客戶資產鏈接形式的邏輯。你可以利用它做很多事情。
我去年到華誼兄弟，他們告訴我最掙錢的電影是《前任3》。最開始按照貓眼大數據和騰訊數據，倒推出來的票房大概是4-6個億，不會超過6個億，但是真正票房是多少呢？是19.2億。為什麼呢？
通過底線的數據當中，我能夠算得出有多少客戶，有多少頻率，有多少粉絲，我大致能夠算出底線。如果說我要做增長線，我就要做促銷行為或者流量的導入互換，這叫技術。但是，如果要做爆發線怎麼做？
這部電影播放出來之後，華誼兄弟把它定義的調性是喜劇，結果發現傳播力不強。這個片子放在第三天，抖音當中有一個視頻被瘋傳，一個女生看這個電影之後哭，後面有一個男生說，「別哭，要不我來做你男朋友」。
後來華誼兄弟就派了5個隊伍到電影院，放到抖音上傳播，結果在傳播過程當中，跟傳播量一根線上去衝到19.2個億。先有底線再做增長線，但是爆發線在什麼情況當中？我能找到這種爆發因子，抽出來。把這部電影從喜劇轉變為悲劇。為什麼營銷做價值觀？因為大家要精神共鳴。
天貓包下美的、蘇泊爾7條生產線，為什麼？我知道客戶在什麼樣的地方，我反下來進行採購。今天如果我們要找新的細分市場，00後喝什麼樣的啤酒，怎麼去找呢？其實互聯網上有這個數據，我可以倒推這個市場的容量和增速有多少。現在問題是有一堆數據不知道怎麼用，所以很多人去上大數據的課程。
如果大家以客戶為中心，大家一定要學迪士尼。迪士尼去年開始推手環，現在看上海和香港還沒有出來。如果你懂結構，就知道這個仗怎麼打。到迪士尼裡面去，要研究消費者痛點。排隊最痛點的是排了一半，上不去，下不來。
現在有這個手環，就可以拿到吸引你的數據：每一項目當中有沒有找到心跳起伏的轉變，我全都知道。但是，更重要是通過這個手環跟你的社交平臺進行關聯之後，我去挖掘你的客戶資產。
比如說我相信咱們可能去一次、去兩次，去五次、去十次有沒有？沒有了，我告訴你一個好公司很重要的要素，好營銷是要建立持續交易的基礎。所以，他會設置一個很重要的要素，怎麼設置呢？
由於我拿了你的數據，知道你有手環，檢測你去了哪些項目，本來你是3年之後再去的，但是過了半年之後，我給你發一張券，本來是700元的，現在給你150元，指定玩你產生過心跳起伏的項目。因為他綁定了客戶資產，才會有爆發性，才可以裂變，你沒有想清楚頂層設計，背後都是技術。
第五根線是「天際線」
我幫很多投資公司看創業者的創業計劃書，講公司的願景、使命、價值觀，我覺得這是文科生的描述，不如告訴我公司最差的情況虧多少錢，我是否敢投，每一年最起碼能掙多少錢，我個人投資全部按這個方式來。增長能夠增長多少，爆發能夠爆發多少，公司最高的天花板在什麼地方，你知道嗎？對投資人或者利益相關人描述這個結構跟願景、使命和價值觀是完全不一樣的。
Uber最開始的時候，有一個大學教授給出的估值是59億美金，而風險資本家給出了250億美金。結果上市的時候是600億美金。你給資本家講什麼樣的故事，直接決定了你天際線的高和低。
為什麼估值為59億美金，是因為把它定義為汽車租賃服務行業。為什麼是250億美元，因為它提出了「共享經濟」的理念，背後經濟學的曲線是完全不一樣的。
所以，怎麼去定義公司的業務，公司的天際線和增長線當中，有沒有畫出一條清晰的輔助線。我經常開玩笑：什麼叫公司CSO和CFO，講資本的故事。第一，對資本市場當中進行營銷。第二，對你的業務進行營銷。第三，對客戶以及對競爭對手的防衛，這才是完整的營銷策略。
大部分營銷看的是點，看到是淮海戰役中挖地雷的工兵，沒有看到主帥。
我們做一個總結，沒辦法展開，我在很多頂級商學院當中上課是上4天的，才能將營銷的本質講清楚。
撤退線是最壞環境下公司如何存活，如何做取捨。底線是如何找到公司的基石，如何不敗不死才能談生存，很多公司沒有撤退先就談增長，釜底抽薪馬上就死掉了。增長線就是點和線看成一個可進可退的地圖，這才能形成一個市場部、戰略部的整合，公司的核心是形成協同，你沒有地圖如何協同？接下來是爆發線，最後是天際線。
我講這個課程最後核心的要素就是「局」，翻譯成西方術語叫做「理性結構」。把結構弄清楚再考慮營銷的問題，否則亞馬遜公司CEO來到中國依然是一個死局，結構沒有建立起來，所以很多人搞不清楚為什麼失敗，原因是背後的「局」和「結構」不清楚。
所有企業上游營銷規劃和下游營銷行為，沒有把這個「局」串聯起來，別人告訴你做定位是做定位，別人告訴你打廣告就是打廣告，別人告訴你銷售人員要提升就提升，沒有看到整個基於增長的整體性策略。
每一代人都需要新的革命，而今天營銷也是。今天我談了很多實戰性的內容但是沒有展開。因為每一個點當中展開，又是一個子結構。我相信交流中有很多實在的內容，由於時間原因無法過渡到細節。每個點針對不同的行業和企業，背後所展開又是一片海洋，這就是營銷的魅力。
