看似散亂無序的個體要素出發，通過分析他們之間的關係特徵和組合方式，探索相互之間的影響以及對整體的影響。或者從一個整體出發，通過層層分解研究要素的構成及相互之間的組合特徵對各自以及整體的影響，就是結構化思維的核心路徑和內容。
前言
對於越來越多處於快速發展中的中國企業而言，員工的能力如何跟得上企業發展的需要，包括企業家在內的核心骨幹人員，如何能夠從單純的業務能手轉變成合格的管理者、領導者，如何持續提升自己的綜合能力以應對企業發展的需要，是許多企業普遍面臨的一個關鍵命題，也是個難題。
許多企業為人員的成長投入越來越多的資源，包括輸送管理人員參加外部的培訓學習，或者安排內外部老師分享講課，甚至建立自己的企業大學或學院，挖掘企業最實戰的經驗和最接近員工的知識用於員工的培訓學習，以及應用其他各種形式的培養方式，卻依然會在不同程度上面臨這樣的疑問：
員工在學習的時候感覺很受觸動、很有啟發，卻在回到日常工作中的時候，要麼很難完成知識在具體工作中的轉化，要麼會做斷章取義的、生搬硬套的或碎片化的應用而加重問題卻並不自知。
造成這種現象的主要原因，除了學習方式和培訓內容需要回歸到員工本身而更有針對性和差異化以外，思維能力的訓練往往比知識的教授和經驗的分享更重要也更加根本。一個人的思維能力決定著他/她對知識和經驗的吸收和轉化能力。在經營管理工作中，結構化思維是最為重要的思維能力之一。
“結構”與“結構化思維”的定義
在闡述結構化思維的廣泛應用和意義之前，我們首先需要對“結構”做一個簡單的定義。結構是一個整體內部差異化的要素構成、分佈與組合的方式，以及所呈現出的個體與整體的能力特徵與規律。換句話講，如果一個整體由多個差異化的要素按照某種特有的方式組合，而這樣的組合特徵同時對個體和整體都會產生影響，那麼要素之間的構成特徵和呈現的規律，就是結構。
我們從看似散亂無序的個體要素出發，通過分析他們之間的關係特徵和組合方式，探索相互之間的影響以及對整體的影響。或者從一個整體出發，通過層層分解研究要素的構成及相互之間的組合特徵對各自以及整體的影響，就是結構化思維的核心路徑和內容。前者我們簡稱歸納法，後者簡稱演繹分解法。
根據“結構”的定義，一個整體的個體要素之間通常呈現出如下特徵：
第一，多樣化（要素的多樣與豐富）。構成整體的要素是多樣的，要素越豐富意味著相互之間的關係模式越多、整體的延展空間越大。
第二，不平衡（要素之間不平衡）。構成整體的要素通常是差異化的，因為差異而相互之間呈現出不平衡。差異越大，意味著整體的容納力越強。
第三，關聯性（要素之間存在相關性）。要素之間因為存在相互關聯和不同形式的相互需要，才有了共同構成一個整體的意義。
第四，變動性（結構的不穩定與變動性）。整體和個體都不是一成不變的，而是每天都有可能發生各種變化，從而導致結構的構成不是靜態的，而是變動的。
由此可見，我們的生活裡處處都是結構，比如人口結構、區域結構、產業結構、年齡結構、學歷結構、家庭結構等。我們既是無處不在的結構的一部分，同時又面臨著構建結構實現整體效率的問題。結構的多樣化、不平衡、關聯性和變動性，帶來的是機會和空間，還是衝突和混亂，關鍵取決於我們是否有結構意識，是否有結構化思維的能力。
結構的戰略與經營意味
從某種程度上講，關於戰略和經營的思考需要企業有一定的前瞻性，能夠看到行業、區域、產品或服務的未來發展趨勢，以準確地識別機會，制定合理的發展策略並有效組織資源以實現企業更快的發展。而要想在不斷放大的事業規模和日益複雜的市場環境下擁有前瞻性，具備結構的感覺和擁有結構化思維的能力，將會大有裨益。由於結構的存在非常普遍，在這裡簡單舉三個例子以作說明。
舉例之一：GDP水平的區域性差異所帶來的產業機會。國家是一個整體，有總體的經濟階段所決定的總體環境特徵，而不同的省區則可以看作不同的個體。尤其是在當前的中國，國土面積大、文化差異大和經濟發展不均衡的情況下，省區之間存在明顯的差異。由此類推，把世界看作一個整體，不同的國家是其中的個體。把一個省區作為一個整體，不同的區縣是其中的個體。由於整體由個體構成、受到個體的影響，並且個體之間存在差異和相互關聯，因此存在結構問題以及由結構所帶來的機會。一個地區的產業發展狀況往往跟這個地區的經濟水平有關，因為一個地區的經濟水平往往決定著這個地方人們的平均消費水平和消費習慣。因此，我們用人均GDP這個常用的、反映經濟水平的指標為例，在同一個時點上，不同國家的人均GDP存在顯著差異，而一個國家在不同時間點又對應著不同的人均GDP水平，這一現象在國內的省區之間同樣存在。不難發現，人均GDP水平在不同的階段，往往對應著不同的經濟現象、社會問題以及相應的解決辦法。與此同時，在同樣的GDP水平下，即使是不同的時點或者空間，通常對應著相似的經濟現象、社會問題及相應的解決辦法。於是，沿著這一規律，我們就會發現，發達地區的昨天和今天，很可能就是發展中區域的明天。發達區域昨天和今天發生的產業現象和機會興替，將在發展中區域的明天不期而遇。比如，中國一線城市今天所流行的產品或消費習慣，很可能就是二三線城市明天和四五線城市後天會興起的產品和消費習慣。雖然區域之間、尤其是國家之間因為文化歷史差異而不盡然完全相同，但因為結構在時間和空間上的差異化而蘊含的總體規律確實存在、並值得作為重要的思維路徑去分析和研究。
舉例之二：產業鏈結構對於縱向一體化戰略的啟示。越是體量大的產業，或者越是偏重第一、第二產業，產業鏈的鏈條越長、環節之間的關係也往往越複雜。在整個產業尚未進入到發展的成熟階段之前，往往會存在整個產業鏈效率有待提升、產業鏈各個環節之間不平衡（包括政策傾向、資源配置、規模體量等）以及相互之間的關係不穩定、價值分配不合理等現狀。基於產業鏈的結構性分析，會告訴我們哪些環節的附加值最高、每個環節未來的變化趨勢，上下游之間的整合規律以及整個產業鏈利益分配格局的變化方向等，從而為企業的縱向一體化的整合提供有價值的思路。
舉例之三：產品結構對於品牌運作的啟示。處於消費品行業、或者類似消費品行業運作方式的行業的企業，在發展歷程中通常會面臨多品牌發育和運作的命題，產品之間存在發展階段上的差異。一個產品在不同的規模階段往往對應著不同的品牌知名度、影響力和消費者基礎，從而適應不同的銷售系統的組織結構、銷售模式，面臨不同的管理命題。而不同的產品在同樣的規模階段，面臨的命題往往是相近的。於是，產品之間基於不同發展階段的結構性差異，同樣存在類似“你的前世就是我的今生”的情況。產品之間的類似於梯隊的關係和結構，有助於企業更好地實現品牌運作經驗的沉澱和複製，以及準確把握不同階段之間產品的內在協同關係，從而發育多品牌運作的能力，實現企業的發展壯大。
結構的管理意味
企業發展過程中除了伴隨戰略和業務上的不斷演變，包括事業規模逐漸放大、戰略路徑調整、業務拓展特徵的變化等，同時在內部組織上也隨之發生著變化，包括組織結構的放大、崗位分工的複雜、人員規模的增加等。正如戰略佈局和業務經營中隨處都存在結構的特徵一樣，企業的組織管理工作中同樣存在著各種結構，並在某種程度上決定著管理工作的複雜性以及管理提升工作特定的解決思路、方式與節奏。
管理中常見的結構及主要特徵簡單總結：
以治理結構為例，包括股東結構、股權結構以及主要股東在組織內部實際的權力結構。股東基於不同的資源背景、能力特徵，如果能夠符合公司治理客觀規律的要求和公司經營管理的要求進行合理分工，就公司的價值追求達成一致，統一思想，是公司整個經營管理體系構建的基礎。公司治理結構中相關責任主體基於管理關係的大體分工定位如下圖1所示。
責任主體的管理關係
東大會由全體股東組成，是公司的最高權力機關，對公司重大事項進行決策，有權選任和解除董事。董事會由股東會選舉而成，代表股東對資產收益情況負責，基於股東會的決議確定公司重大決策、監督公司管理層。董秘協助董事會完成投資者關係管理、公司市值管理、股東會董事會召開等工作。專業委員會通常由投資與戰略委員會、審計委員會、任命委員會、考核與績效委員會等構成，協助董事會完成公司重大決策。公司經營班子和下屬公司領導班子分別在各自負責的業務範圍內對戰略落地的效果和年度經營業績負責，對公司的管理效率、隊伍建設和員工滿意度負責。總部部門主要協助經營班子完成公司經營和管理目標，行使專業研究、新業務孵化、決策參謀、管控、資源共享等功能，完成對下屬公司的管理。下屬公司的專業部門則負責在其專業功能領域發揮職能，為業務高效運轉提供專業功能保障。通常而言，股東會有權選任和解除董事，有權監督董事會。董事會和經營班子之間、經營班子和下屬公司班子之間存在監督和被監督、考核與被考核關係。
而在真實的企業情境下，卻往往從股東的源頭開始出現多層級跨級任職的現象，股東不僅兼任董事會成員，同時兼任經營班子成員，甚至直接負責總部部門，或者進一步兼任重要下屬公司的領導班子成員。多層級跨級任職的情況導致“既是運動員也是裁判員”的局面。尤其是當股東之間意見不統一時，有意無意間通過各層級的工作傳遞導致整個公司出現文化分裂，併成為公司內部管理關係混亂的源頭。
如下兩個例子所示，A企業由兩個主要股東家庭構成，兩個股東家庭分別兼任董事長和副董事長、總經理和副總經理，並以此往下傳遞，從而導致整個公司的文化出現自上而下的博弈。隨著時間累積，大量的因人分工、因人設崗存在，以及股東身份在日常經營管理工作中對常規管理關係的破壞，最終導致公司的決策效率低下，喪失大量機會，發展日益緩慢。
B企業由三個主要股東家庭構成，各佔30%的股權。在公司尚未進入到機制比較完善的規範化階段，同時又缺乏強有力的領導者的情況下，為了提升決策效率、更好的統一思想，經過協調，C股東和其他小股東出售一部分股權給A股東，A股東變成公司的控股股東。而事實上由於A股東與其他兩個主要股東之間的沒有足夠的能力落差，並且歷史上長期形成了平等的心理結構，股權比例調整之後沒有配套進行決策機制以及組織體系的更新，B股東和C股東在新的股權結構下心理失落感和不安全感進一步加大，從而促使他們更強化對公司經營管理工作的干預，導致矛盾衝突的日漸激化。
上面講到的兩個例子多見於民營企業，屬於股權結構相對平均而導致博弈的情況。博弈通過股東多級兼任而得到傳遞和強化，從而導致整個公司管理上的混亂和文化上的分裂。這種情況往往意味著幾個股東之間的能力也相對均衡，沒有明顯落差，沒有能力明顯高於他人的強勢的領導人。除此之外，還有其他兩種比較常見的情況，一種是股東和股權結構過於分散，股東數量大而股權比例小，比如上百家股東，最大股東的股權比例不到5%，在企業處於發展的相對早期階段，這樣的結構往往意味著股東之間意見很難統一，決策效率很難保障。另外一種是股東結構過於單一，比如一個人或者一個家庭持股超過60%，其他股東比例都不超過10%，大股東是企業獨立創始人或者是創始人之一同時能力比較強勢的情況下比較常見。這種情況容易導致企業對一個人或者一個家庭能力的過度依賴，受到個人偏好的過度影響，決策存在系統風險，企業家封頂的現象更容易發生，接班人的問題變得更加棘手。公司治理是一個獨立而複雜的話題，在此不做進一步展開。
再以組織結構為例，無論是對於一個企業組織結構現狀的深入理解，還是基於公司的戰略規劃、設計未來的組織結構以及規劃和驅動組織結構從現狀到未來之間的演變，都需要運用結構化思維。由於結構設計與分佈規劃是相對專門的話題，涉及的內容比較多，在此不做過多展開。僅以結構現狀診斷為例說明我們如何運用結構特徵的理解、實現對企業組織結構現狀迅速而準確的解讀與判斷。
下圖4是某小型製造企業的組織結構圖（本文旨在說明結構化思維的特徵與應用，不在於分析結構本身，出於客戶保密性考慮，對結構做了簡化處理）。單純從靜態的、平面的角度去看這張圖，往往真實地、深入地瞭解現狀，而結合結構的特徵，則大有不同。首先，從“要素的多樣與豐富”的特徵來看，要看部門的構成數量和差異化情況。由於管理基於業務，所以我們重點看業務型部門或實體的構成情況。結果發現，六個事業部中，前三個事業部基於服務的特定客戶而設立，針對所服務的客戶生產多個產品，後面三個事業部則主要以生產的產品種類劃定，不針對某個客戶。產品的總體類別還會在未來繼續增加。第二，從“要素之間不平衡”的特徵來看，幾個事業部隨著公司發展進程而依次成立，在業務體量、規模、競爭力、管理規範化程度等方面呈現出明顯的不平衡。從年收入規模上看，前三個事業部分別佔公司總體規模的超過60%、30%、10%，後面三個事業部最長的才成立兩年，最短的不到半年，都在虧損狀態。從員工數量上看，前三個事業部分別佔總量的超過40%、20%、10%，其他三個事業部人員規模也非常有限。事業部的競爭力和業務的穩定性也依次遞減。第三，從“要素之間的關聯性”特徵看，這個公司起家於第一事業部，為一家知名外資企業做OEM代工，是該外資企業排名前三的供應商。幾個事業部的相繼建立一方面來自於新客戶的開發，比如第二和第三事業部服務於體量相對小的新型客戶。另一方面來自於企業垂直一體化的戰略，希望針對一個客戶提供更多的整合的產品，以實現客戶資源的進一步深挖、客戶粘性的增加。因此，後面幾個事業部所生產的產品基本上是為服務現有客戶而增加的新產品。而事實上，事業部之間的關聯性協同還只停留在設計層面，並未在組織的實際經營中得到落實。事業部之間的協同規則存在不完善和不合理，帶動客戶資源共享的市場功能主要分佈在事業部，公司總體的市場功能相對弱化，事業部作為考核利潤的主體，在沒有配套規則的保證下，缺乏與其他事業部共享資源的動力。以致於前面幾個事業部開始生產與後面幾個事業部同樣的產品，形成內部之間的競爭，後面幾個事業部的發展更加弱勢。第四，從“局部與整體的變動性”特徵來看，一方面企業基於垂直一體化戰略的考慮，未來還會有其他事業部陸續成立；另一方面，當前越是體量大、業務相對穩定的事業部，出於採供雙方（下游客戶與代工企業）都不願過度依賴的因素考慮，現有產品的增量空間越是有限。與此同時，企業卻非常希望新增事業部能夠快速增量、實現盈利，並且與現有事業部之間形成強強互補，並且現有事業部的客戶資源和管理經驗能夠實現對新事業部的有效共享。
基於以上圍繞結構特徵的分析，再加上對其他功能性部門職責現狀、定位與相互之間職責接口的瞭解，不難對該企業的結構現狀迅速做出判斷，並對組織結構的調整空間有了初步的方向（圖4）。
某企業組織結構圖示例樣，企業內部的人員管理、制度管理，以及某個局部的結構、人員和制度都會在不同程度上普遍存在結構性的特徵。篇幅有限，不做贅述。總的來說，結構的不平衡是企業一個客觀存在的現象，只要企業有歷史，不同業務和部門的出現和發展幾乎一定存在先後，並且隨著企業規模和業務種類的增加，分工的複雜化也一定會強化結構性特徵的存在。太過單一的要素特徵，往往意味著治理結構上的系統風險或者戰略佈局、業務發展的單一化或者組織擴展的緩慢，而在一定程度上帶來企業未來發展空間的限制。因此，從某種意義上講，管理因為結構的存在而存在，運用結構的不平衡能夠為管理贏得空間與時間。企業需要在持續的發展過程中，在不平衡中掌握平衡力而保持穩健與效率，在平衡中製造不平衡而保持活力與發展。如果說管理因為結構而存在，結構則因為管理而帶動企業產生創造力、效率與張力。
結構化思維訓練：歸納與演繹分解
結構的特徵源於一個整體內部要素之間的構成模式以及對個體和整體所帶來的影響。結構化思維則是針對一個問題或事件完成對整體和個體的解構，從而清晰地整理出整體與個體的排列及相互之間的關係，並基於此運用結構的特徵完成對事件本質因素的把握，迅速解決問題。
如何完成對一個問題或者事件的迅速解構？最常見的是兩種情況，一種是在零散的信息中發現關聯、建立結構，一種是從結果和現象出發推導出因素和結構，前者是一種歸納的方式，後者則是演繹分解的方式。簡單地定義，歸納是從散點的信息、數據出發，找出它們內在的聯繫，進行有規則、有秩序的組合，從而快速獲得結論和關於一個事件或問題的整體結構。演繹分解是基於一個現象或者問題出發，通過層層拆解，每一層都窮盡所有的可能性，同時又不互相交叉重疊，直到分解到不能分解為止，從而實現對現象或問題產生原因或解決辦法的準確識別、對問題的系統管理。
跟演繹分解相比，歸納的訓練素材很多、方法相對容易，比如：
■ 針對一本書或者一篇文章，提出目錄或提綱，研究各部門的內在聯繫，分析部門和整體的中心思想，檢驗標題的準確性。
■ 把一個問題所有相關的觀點短語化、要點化、找出關鍵詞，研究關鍵詞之間的關係，按照一定的規則進行排列（包括重要性程度、發生的概率、頻率、先後和因果關係等）。
■ 總結一個部門或者崗位的職責，收集所在部門負責人或崗位負責人的職責描述，將這些零散的職責先進行分類，劃分模塊，按照模塊排序，在每個模塊內部再按照次序排序，將職責目錄層層展開、逐漸細化，避免交叉。
■ ……
從能力訓練的角度講，歸納是演繹分解的基礎，歸納是對經驗的結構性總結與沉澱的過程，是在大腦中積累某個問題相關要素和關係可能性的過程。通過結構化的沉澱，每一次遇到相關問題，都是對原有結構中要素可能性以及要素之間關係的可能性的一種補充，或者是對原有要素或關係的一種驗證。積累多了，思維能力便會在過程中被逐步放大。最終體現為，遇到一個問題需要演繹分解時，往往我們能夠想到的影響要素會更多，能夠識別的要素之間可能的關係也更多，也就意味著我們對一個問題的認識和分析會更加全面和深入。相比於他人而言，就更容易快速識別問題的本質，而不是停留在表面現象上解決問題。
形象地講，歸納是從複雜到簡單的過程，而演繹分解則是一個從無到有的過程，需要通過推理完成從總體到個體的細化的過程，因此也更有難度。為了更好地練習和掌握演繹分解的能力，總結其中的要點如下：
第一，關於概念的定義達成一致：針對一個問題進行分析時，首先要對問題的概念進行明確定義，包括每一次分解後所有要素的定義，確保所有人討論的是同一個事情。比如，關於利潤提升和預算控制問題的分解，涉及到的費用科目，需要確保業務部門和財務部門關於費用計量的範圍和方法是一致的。
第二，分解的層次：按照大類別包含小類別的方式，逐層分解。在組織情境中，類別大小的判斷或者說分解維度的先後排序，需要與組織結構中的分工方式和責任主體相對應。原則上，下一個層級因素之間的距離要小於上一個層級因素之間的距離。比如，一個珠寶銷售公司，首先下設線上銷售公司和實體銷售公司，然後實體銷售公司再分不同的店面、不同的產品品種，而線上銷售公司也同時銷售對應的產品品種。這種情況下，研究利潤增量空間而做分解時，需要先按銷售渠道（線上和實體）分，然後再分不同的產品種類，渠道之間資源共享的距離大於一個渠道內部產品品種之間資源共享的距離，因為後者分別屬於不同的責任實體，這樣的分解與組織結構的責任主體相對應，分析的結果更有管理的價值與意義。問題或事件基於組織結構分解時常見的維度，維度排列順序及順序調整的意義，存在一定的規律，篇幅所限，在此不做贅述。
第三，窮盡所有可能性：每一個層次分解時，儘量窮盡該層級所有的可能性。經驗的積累很重要的一個意義就在於針對相似問題補充所有的可能性及要素之間關係的可能性。任何缺漏都有可能漏掉引發問題的真正原因所在。
第四，要素之間不空白不重疊：一個層次的要素之間不存在包含和交叉，同時不同層次的要素之間不存在反向包含和交叉關係，比如一個大類別因素所包含的某個小類別因素，不能包含另外一個大類別因素。要素之間的交叉、重疊或者反向包含會導致要素分析的不完整以及要素之間邏輯關係的混亂，影響對問題真正原因的識別。
第五，按照要素內在的關係排列：要素之間的關係可能包括先後關係、因果關係、一個因素是其他因素的先決條件、發生頻率大小、發生可能性大小、結果影響的範圍和重要性大小、是否可預測等情況。基於要素之間的關係進行排列也有助於我們窮盡所有可能性和保證要素之間不空白和不重疊。要素之間關係可能性的窮盡也有助於我們放大思維的邊界，實現對問題更為系統和完整的分析。
無論是保持概念定義的清晰與一致，還是窮盡所有要素以及要素之間關係的可能性，還是釐清分解層次的維度排序，都是演繹分解時的重點，也是難點，具體細化的方法和舉例不在本文中展開。最後以一個小的案例說明結構化思維對於管理工作的重要意義。
案例：某企業一次真實的會議情境（案例來源於網絡）
會議一開始，營銷負責人先發言了:“這次問題很嚴重，××公司是我們多年的長期客戶，但是這次訂單交付的問題，一而再再而三的拖期，客戶要把我們的訂單全部取消了，形勢非常嚴峻，你們說怎麼辦？還好意思說是我們營銷部門有責任，明明就是生產部門的問題，我們的訂單早就按時發給生產部門了。客戶給我們的交貨時間是35天，結果到了35天我們的貨沒有出來。我們去拉下臉面找客戶商量，客戶說好的再給10天。10天又過了，生產的貨還是沒有交出來!我們又到客戶那死乞白賴的說能不能再給幾天，客戶說好再給5天，再過5天，還是沒交出來。我們臉皮再厚也不好意思過去了，打電話過去。電話剛接通客戶就說，你們什麼時候做好了什麼時候交給我們就可以了，以後你們的貨我們也不要了，拖不起啊!”
老總一聽一拍桌子:“你們生產部門的笨蛋說說怎麼回事，怎麼搞的？”生產的一聽，馬上站起來爭辯道:“這不是我們的問題，沒有原材料我們怎麼生產啊。我們給物料採購的單子早就給過去了，生產線也騰出來了。但是物料就是沒過來。你們採購部的那幫笨蛋，人家營銷部的人拿單子不容易，單子就這麼被你們拖死了。都說花錢的是大爺，你看你們大爺都不會當”。
老總眼睛一瞪，採購部的馬上就站起來說:“不是我採購的問題，是財務部的不付款，我們拿不到貨。也不知道財務部十幾個人天天在電腦前面忙什麼，我們做的付款計劃詳詳細細，老大也批了，你們財務就按照計劃給付一下款都不會？現在付款通過網上銀行就是分秒的事情，結果你看他們怎麼搞的，不知道跟誰學的毛病就是拖著供應商的款不付，小供應商就算了，那幾家大的供應商不按照合同給人家付款，馬上就給你停了，比醫院的醫生還狠。以前我們一個電話，人家就把原料送過來了，我們是人家的A級客戶。現在可好，我們變成了B級、C級，都快成垃圾客戶了，打電話要貨人家說沒有。拿現金去提，人家都說要等。這都是財務那幫笨蛋整的，財務部門要好好總結一下”。
財務聽完不樂意了，馬上站了起來，“說我們是笨蛋。但是你們看賬上一共就3000萬，新上了項目1000多萬的工程款要付吧，不付馬上工程就停，今年的重點項目建設想如期完成沒門!大家每個月幾百萬的工資要付吧，這年頭誰還敢拖欠員工工資？政府抓這麼緊，員工維權意識這麼強，輕一點弄個罷工，重一點到政府請個願、上個訪什麼的可不是鬧著玩的。還有這樣那樣的臨時付款，你們說哪裡還有錢 保障及時付原料款，我天天愁啊想辦法拆東牆補西牆，八口鍋七個蓋總有一個是敞口的。都是營銷的笨蛋，貨發出去款收不回來。以前是現金髮貨，後來搞賬期，從10天付款期搞到30天，現在搞到60天的付款期，你們說錢怎麼辦？整個公司就數你們營銷的待遇最好，年終獎拿得最多，每次開會你們嗓門最大，你們還好意思春節回來領獎金，最好全死在外面，一人發一把菜刀要不到款就別回來（圖5）。
會議內容簡要梳理
們暫且不去討論會議管理本身存在的問題，僅僅從各個參會人員對於問題分析的方式出發，分析思維能力在其中的作用。上圖5是對會議內容的一次簡要的梳理，針對客戶取消訂單的問題，從銷售開始，到生產、採購、財務，最終回到銷售。每一個環節對於問題原因的判斷都指向下游，從而導致問題轉了一圈，情緒在傳遞中不斷強化，問題形成循環卻並未找到解決方法。而事實上，從問題提出的第一個環節開始，整個鏈條上每一個環節都存在多個可能的原因，如圖6所示。
會議內容簡要分解示例
針對“客戶取消訂單”的問題做了一個粗略的分解，因為只是示例，並沒有分解到不能分解為止，遠沒有窮盡所有的可能性，也沒有考慮每個層級內部因素的價值排序。每個層級的第一個因素框是會議中各個部門對問題原因的解讀，為了方便閱讀，放在了最上面的位置，事實上並不一定是該層級中發生可能性最大、影響作用最靠前的因素。由此簡要的分解可以看出，任何一個環節都存在多個原因的可能性，任何一個環節的錯誤判斷，都有可能導致最終的解決方案相差甚遠。而任何一個環節的準確判斷都需要窮盡所有可能的原因，分析它們之間的輕重、先後、概率等關係，並結合經驗、實際的數據分析和調研結果而做出判斷。否則，僅僅想當然地、或者推卸責任般地輕易做出判斷，很容易導致問題惡性循環而無法找到答案並有效解決。因此，從某種意義上講，思維的結構化（包括“思維的邊界”和“思維的層次”）決定了我們能否從問題的表面現象出發找到真正的原因所在，抓到根本，解決問題，避免繞在問題裡，陷入情緒裡，越解決問題越多。
後記
某西方管理學文獻：“從最根本上說，管理工作就是對那些壓在管理者頭上的雜亂無章、不斷變化而又令人困惑的不同需求保持覺察、給予關注，進行分類，並排出優先順序。它是從混沌中創建秩序。它是一種藝術，而不是科學。主動的“覺察組織”和“精明的注意力分配”是管理工作的首要特徵。“在當前信息爆炸的時代，在問題複雜而動態的情況下，要想保持思維的敏捷和清晰，不被鋪天蓋地的信息被動的牽引和肢解，始終分得清楚輕重，迅速抓住問題的本質，實現主動的覺察組織和精明的注意力分配，結構化思維越來越重要、甚至是必不可少的基礎能力。
無論從看似複雜零散的信息中創建秩序，還是基於一個問題抽絲剝繭般地層層分析直至找到最終的答案，還是時時把握經營和管理中的不平衡、在空間裡佈局以實現時間裡的延續， 結構化思維能夠幫助我們完成對複雜問題或事件的迅速解構，對問題建立客觀冷靜的認識和判斷，在看似混亂的秩序中有方向、有節奏、從容而巧妙地構建未來。文/李書玲
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