核心能力，这概念特别重要。通俗的讲我们平时说的一招鲜，我们的立身之本就是核心能力。一个人一个企业要想能够在竞争中取得优势，就必须时时刻刻培养自己的核心能力。
核心能力
核心能力这个概念是80年代开始流行的，为什么？因为那个时候管理学界开始注意到，很多大公司昨天还活得好好的说不行就不行了。
那么为什么有的企业可以常年屹立不倒？而另外一些企业一下子就垮了，大家就开始方方面面找原因，最后大家形成了一个共识，就是大公司在拥有庞大的资源背后，能力在退化，尤其核心能力在退化。
94年有两位具有哈佛背景的学者，提出了一个非常有震撼力的概念，来表达核心能力的重要性，这个概念叫核心竞争力。这两位学者他们认为核心竞争力是超越产品市场在这个之外的一种组织能力。当一个企业可以使用它的核心竞争力去协调他的技术知识以及其他资源的时候，企业就能搞出一个核心产品来，这些核心产品就能撑起一块核心业务。
富士的转型
柯达轰然倒下的时候，它同行业的另外一个企业富士却活下来了，直到现在复试都活得还不错。富士为什么能活下来呢？很重要的一个原因，他一直紧盯着自己的核心能力，并且围绕着核心能力做转型。富士是感光材料的后起之秀，虽然我们很多人都用过柯达跟富士的胶卷，如果你了解内情，你会知道富士和柯达他根本不是一量级的，富士是一个后来者，它就是个小兄弟，也许就因为他是个小兄弟，他规模没有柯达那么大，历史没有柯达那么长，所以他就没包袱，没有柯达那么多的固有观念，他更容易看清自己的核心能力，自己的本事到底在哪。
柯达是胶片领域的老大，而且大的还不是一点半点。当这个行业面临数码技术洗牌的时候，柯达就想过去大家都是用我的胶片来照相，未来也应该用我柯达的产品来记录影像，100年大家都用柯达，凭什么以后就不用了呢？所以在柯达看来，照相这个事就是他们家的事，自己要做的，无非就是把感光材料换成记忆卡，把过去的相纸换成今天的电脑，富士，他是小兄弟，他就不这么看，因为他一直是一个追赶者，他一直需要知道自己的本钱到底在哪里，所以当数码技术一来他觉得不妙的时候，他很快就考虑自己的本钱，自己的本事，他就不把自己当成了一个影像公司了，他没有柯达那么大的负担，他知道自己的核心能力一点点追的，光化学技术，所以它在光化学领域还是有点优势的。
于是他很早就想办法，想着怎么把自己的光化学技术在新市场里边找出路。富士的社长也就是日本公司的总经理，名字叫古森纵容。他对形势的判断特别清晰，这点挺令人服气的。他说我富士的核心能力就是光化学技术，我对它进行应用的能力。所以富士根本不需要找电子领域的专家，找什么电子领域的新资源，我只要坚守在光化学技术上面，能够把技术知识和人才重新进行整合，找到新的业务领域，找到新的客户，新的市场就一切ok了。
在这种认识下，富士迈出了第一步，组建了一个超过1000人的大研究所，研究所聚集起了大量来自于光学、化学、医学等等不同领域的研究者，全是些技术性的大牛人，这帮人每天凑在一块，就想着公司那些专利技术可以在哪用，可以在哪些新市场里边找到机会，他们的讨论完全不设边界，根本不受现有业务的限制，完全是天马行空。比如这些人每天在一起，还跟讨论胶片，可是他们心中的胶片已经不再是跟照相技术有关的胶片，包括能够用在建筑行业阻隔热能的透明胶片，包括可以导电的透明胶片都是他们讨论的范围。
所以研究所的工作完全打破了过去的行业专业的概念。研究所就是努力把所有分散的技术专利联系起来，重新整合，使得原来根本不曾考虑过的商业领域，进入到公司转型选择的视野。比如说胶片要防止老化，它有很多控制自由基，防老化的技术。这研究员就提出来说，这些专利能不能用在制药领域？
再比如说这感光材料的质量和涂装的技术很有关，而复式的涂装的技术都是纳米级的，所以有人提出来能不能做女性的化妆品，还比如富士的一些技术，实际分析等等，他们就说能不能进入到医疗服务领域，这几个例子都是我们今天看到富士做成的，通过收购一些著名的制药公司，一些化学公司，然后用这个技术跟这些公司的技术进行整合，然后把这些公司它所涉及的商业领域全部都站住了。所以你今天看一下复试的年报，这几年的业务很多都是这些领域的，而且给富士挣了大钱。
总之根据研究所的建议，富士的管理层后来果断地把重点照片转向了光学和精细化学应用的其他领域，让这两个领域的人充分发挥创造性。比如富士后来和施乐合作，有趣的是施乐跟柯达还是同一个城市的富士跟施乐合作，在日本市场进行市场换技术。我们在乘用车也就是小汽车领域喊了多年的市场化技术，但是搞了这么多年市场没了，技术也没换来，这一点真得向富士施乐学习。
富士用市场换技术的策略，成功地收购了施乐公司75%的股权。今天日本的复印机市场蒸蒸日上的就是富士施乐公司。
前几年我还听说富士竟然进入了电子材料领域，他是从精细化学这个角度切入的，TAC是制造液晶屏，后面偏光板的重要涂料。据说复试已经占领了市场的70%的份额，而且由于这东西技术壁垒高，产量供不应求，所以富士已经控制了客户和市场，必要的时候这种控制力就可以沿产业链上下扩张。所以你说什么是富士的核心能力呢？我个人觉得富士的核心能力它不是那些生产设备，不是那些已经占有的市场和客户，而是这些技术这些研究人员构成了它的核心资源，而富士的核心竞争力，管理者的关键时刻能够作出判断，这种判断的能力是一种核心竞争力，然后判断之后对技术资源进行整合的能力，就是核心竞争力。
越是在公司转型这种关键时刻，你越能看出一家公司有没有核心竞争力，以及这种核心能力的重要性。
2000年著名的咨询公司叫贝恩，有两位学者做了一个非常重要的研究，他们选择了包括美国、澳大利亚、英国、法国、德国、意大利、日本1854家上市公司，样本公司的销售额都在5亿美金之上，然后他们为这些公司设了三个标准，依次筛选，第一条标准叫销售额标准，这个研究者就要看，从他们所跟踪的88年到98年，一共是10年的时间里，究竟有多少公司销售额的增长幅度每年在5.5%以上。
你知道达到这个标准的企业在1854家里边占多少吗？答案是大约1/4。也就是说全部样本27%的公司销售额每年增长5.5%。我再重复一遍，只有1/4多一点的工资，那么接下来这两位研究者又设了第二条线，他要问究竟有多少企业会计盈利平均增长每年超过5.5%，这答案更加震惊。销售额和会计利润都能保持在5.5以上的增长率的，只有全部样本公司的16%。
最后研究者又设了第三条标准，统计哪些公司符合了价值创造的标准。
还记得我讲过会计成本和经济成本的区别吗？那个时候我定义了经济成本的概念，简单的说，我把钱存在银行都有利息，你赚回来的钱一定要比没有风险的利息还要高，那才叫赚钱，才叫给股东创造价值，才叫超过经济成本。否则我还不如把钱放银行。财务上投入到企业里的钱，需要赚回来的钱就是它的经济成本，叫资本成本。在这1854家企业里，满足了销售额增长超过5.5%，会计利润超过5.5%。同时10年的回报率都超过了资本成本，也就经济上真的是赚钱的公司，只占样本总数的13%。
也就是说1854家企业只有200家上市公司是给股东挣钱的。这个和我们今天要讨论的话题有什么关系呢？这两位研究者接着就分析这200家持续给股东赚钱的公司它具备什么特征？最后他们发现这些企业都有非常明显的核心业务，其中78%的企业有一个非常明显的核心业务，22%的公司有两个以上的核心业务，而核心业务的背后都蕴含着可能超乎想象的那种潜能。
再回到核心竞争力这个概念上来，这个概念的提出者分别叫普拉哈拉德和哈梅尔，是20世纪最后10年战略研究的大师级的人物，他们在1990年代非常活跃，在提出这个概念的同时，他们也提出了识别核心竞争力的三个标准。
第一，要看企业的产品是不是给客户带来了非常明显的能让客户感知到的价值？
第二，企业的产品是不是充满了差异性？别人根本模仿不了。
第三，这个力量是不是可以帮助企业在不同的情况下，在不同的时点，在企业进入到不同市场里边，还有用如果企业不具备这样的能力，某种意义上可以说它缺乏核心能力，没有核心竞争力。
请你思考一下，类别于企业，我们该怎么识别一个人，是不是有核心能力？比如吃苦耐劳，算不算一种核心能力？
