之前的同事小ａ晉升為部門經理了，群裡的朋友都為他高興。因為小ａ以前一直非常努力，而且銷售業績總是名列前茅。這次晉升，大家都覺得實至名歸。
可是好景不長。三個月後，從總部空降了一位部門經理。這樣的話，小ａ只能再一次迴歸到普通員工的隊伍。
小ａ心情非常低落，他認為這位“空降兵”一定是靠一些特殊關係進來的。他氣憤的去找總經理理論。
總經理只問了小ａ兩個問題，就讓小ａ心甘情願的回到了工作崗位。
總經理問他：“你晉升為部門經理後做了哪些工作？和你過去做員工的時候有什麼不同？”
小ａ沉思了一會兒，才知道了問題的根源。他心服口服的轉身離開了。
原來小ａ作為銷售員，他的業績一直非常突出。可是當他晉升為部門經理後，依然在做著銷售員的工作。他以為，只要自己的銷售能力仍舊領先，就能夠讓員工都向他看齊，成長為和他一樣的優秀員工。
可是現實卻是，他的身份變了，但是工作內容沒有改變。整個部門就失去了軸心，變成了一盤散沙。
當一個普通員工通過努力終於得到晉升，必須要明確一件事情，那就是你的身份已經改變了，那麼你的思維和工作內容就必須要改變。
創新型產業的大師級作家託德•亨利在《終身學習：領導力篇》這本書中，從身份和思維的轉變，到領導能力的提升，這兩個方面來幫助更多領導者實現由個人的創造力整合為團隊的創造力，為個人和團隊帶來終身成長。
託德•亨利是即時創意公司的創始人兼CEO。他為許多企業提供關於創新、領導力、工作激情的演講和諮詢。致力於幫助更多的領導者提升創新力和領導力。
一、身份和思維的轉變
１、由踐行者變為管理者
很多新晉升的領導者都會忽略一件事情，那就是身份已經發生了變化，那麼工作內容也需要改變。
雖然過去的自己在業務上是頂尖的，但是成為領導者之後，也必須要放棄做業務的工作，而將工作的重心放在管理上面。
在業務方面，只需要保留一些高級的業務，保持自己的專業度即可。
因為作為一個領導，是不可能脫離業務而存在的。如果對業務不熟悉，那麼也無法對員工下達有效的指令。
但是如果一個管理者，把工作的重心都放在業務上，那麼也會失去掌控大局的能力。
對於一個管理者，身份上發生了變化。過去是承受領導的壓力。但是現在，不僅需要承受上一級領導的壓力，還要承受整個團隊成員的向下的壓力。所以雙重壓力都必須要兼顧到。
所以管理者的工作內容不僅是靠指標來完成上一級領導的工作安排，還要思考如何將這些任務安排給下一級的員工，才能保證任務的完成。這個時候你需要關注的是，如何讓員工心甘情願的高效工作。
２、用影響力而不是權利來管理
權利並不是一頂皇冠，誰戴上它就可以獲得。權利是通過信任不斷的贏得的。
很多員工都覺得領導者獲得的是權力。所以作為領導者之後，就會用權利來安排工作。但是真正高級的領導者，是懂得用影響力而不是權利來管理的。
優秀的管理者會給自己的團隊制定清晰的團隊文化和原則，然後給員工大量的自由空間。這樣員工可以在有邊界的區域內激發自己的創新能力，但是又能做到不違背原則。
管理者自己也會以團隊的文化和原則作為自己的目標和指令，這樣才能做到公私分明。
權利就好像一把槍。當我們把槍指在別人的頭上時，對方一定會被迫按照你的指令行動。但是這種行動未必會是高效的。而且一旦你收起槍，對方馬上就會逃離。
優秀的領導者都是懂得將槍收起來的人。他們知道用影響力來征服員工。
二、提升領導力
１、聚焦精力
燈塔型領導：
我們在職場上都聽過這樣的事例。當一個員工去向領導提交創意的時候，領導只會回覆一句話，那就是“感覺不對，回去重新做。”
可是這種感覺是什麼呢？這位領導從來沒有具體明確過。感覺是因人而異的，誰又能夠猜到一個人的感覺呢？
燈塔型領導就是這種只會告訴員工什麼不對，什麼不能做的人，但是卻從來不會給員工指明一條正確的路，或者給他們一個正確的方向。
激光燈型領導：
而另外一種領導，是會在員工不辨方向的時候，可以用激光燈指引他們去往該去的路，用燈光照亮那個正確的方向。
那麼如何才能做一個激光燈型的領導呢？
首先，你需要明確真正的任務和要解決的問題。這就是管理者必須明確的事情，也是工作的主要方向。
其次，作為領導者，需要合理的安排和分配工作。不能因為個人喜歡或者私交，而將工作分配給不合理的員工。
最後，設置公開的記分牌。將員工的業績明示出來，讓大家知道什麼樣的成績是優秀的。這樣可以不斷激發員工的行動力。
激光型的領導實際上就是懂得安排員工做什麼，不做什麼，還有什麼時候做什麼的領導者。
２、保障運作
管理者需要提升的第二個能力就是保證團隊的運作。也就是如何實現目標。
首先，管理者需要給團隊制定一個稍高一點的目標。然後給員工一個緩衝的區域。這樣更容易保障目標的完成率。
其次，目標應該是符合SMART原則的。既S代表 “明確”，M代表 “可衡量”，A代表 “能達成”，R代表 “相關性”，而T則代表 “時間限定”。
最後，管理者需要給員工制定明確的線路圖。然後領導員工向著目標前進。很多管理者為了能夠完成業績，總是親力親為。因為如果他們不參與其中，那麼員工就無法完成目標。但是如果一個團隊必須依靠管理者參與進業務之中才能完成業績的話，那麼這個領導者就是失敗的。
作為一個管理者，必須將員工培養成可以獨立完成任務的優秀員工。
３、有效激勵
優秀的團隊是可以持續高產的。這就需要領導者可以讓團隊始終保持工作熱情，不斷激發團隊的創新力和生產力。
優秀的管理者不會只告訴員工做什麼，還會告訴員工為什麼做。這樣做的意義和價值是什麼。
馬斯洛將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。
如果一個團隊的工作熱情不高，總是將任務糊弄過去。那麼他們的目標就是拿到最底層的薪資，可以滿足自己的日常所需，也就是自己生理需求和安全需求這個層次。
但是如果管理者可以讓員工意識到，工作的目的是為了滿足自我實現這層需求，並且給員工有機會實現自我效能的空間，那麼員工也將更有工作熱情。而且這種工作熱情是由內而發的，不需要督促，也不需要監管。因為員工們瞭解到了工作的價值和意義。
羅莎琳•卡特說：“普通的領導者帶領人們到他們想去的地方。而卓越的領導者帶領人們到他們未必想去卻應該去的地方。”
在《終身成長：領導力篇》這本書中，託德•亨利用大量的實踐案例和思考來告訴我們：卓越的領導者會用行動、決策和創新力來整合團隊資源，並創造出無效潛能。
