上週六，字節跳動副總裁謝欣站在60多個投資人面前，分享了一個五年前的一個小故事。字節跳動剛創業的時他負責裝修，在公司內部的色調上覺得很醜，就問張一鳴的意見。張一鳴問為啥要用這個色調，回答是今日頭條這個產品的logo色，張一鳴說產品是產品，公司是公司，兩件事啊。
在張一鳴眼中，公司是一個產品，而他就是公司這個產品的首席產品經理。公司這個產品也是需要不斷迭代的。張一鳴關心的問題是怎麼讓一個組織，而不僅僅是一款產品具有持續的競爭力，特別是在這個組織飛速變大之時？
這場分享活動發生在誕生不到三年的天際資本給LP投資人們組織的年會活動中，天際資本的創始人是張倩，原華夏資本的負責人，投資了阿里金山雲等互聯網企業。從華夏離職後，她自己創業，創辦天際資本，連續投資了字節跳動，美團，小米，蔚來等新的一批優質的互聯網企業。
在張倩創辦天際資本這兩年中，我頗為驚訝的發現，張倩無疑深受張一鳴的影響，在競爭激烈，行業低谷的私募股權投資行業正在做一家快速迭代不斷進化的公司，把公司發展做成了一個產品，develop company as a product，以響應今天一切在快速變化，一切在迭代的大時代。
張一鳴方法
張一鳴說過一句話：“核心競爭力直接來說是我們的產品，產品背後是我們的技術系統，技術系統背後是我們的團隊和文化。”
所以當臺下的觀眾向負責飛書的謝欣提出字節跳動擅長做2C，是不是能做好2B這個問題時，謝欣的回答是：無所謂什麼基因，今日頭條和抖音是兩個從風格調性到用戶到賽道都完全不同的產品，但這兩個軟件基本上是一批人做的。
謝欣的回答讓我陷入更深度的思考，過往的2C，2B，企業DNA等界定企業競爭力的傳統觀念可能正在被快速打破。
畢業於北京大學計算機系的謝欣本人，擔任過字節跳動第一任的人力資源負責人，今天又成為了企業協作軟件飛書的領頭人。
字節跳動的文化把昨天還是運籌帷幄的蕭何，變成今天大殺一方的韓信。
（字節跳動副總裁，謝欣分享飛書和字節跳動方法論）
這一切的前提是建立在字節跳動團隊從一開始就分的很清楚哪個屬於公司的，哪個是屬於產品的。把公司當做產品一樣開發，謝欣是屬於公司這個產品的，當然可以隨著公司這個產品的迭代作為要素移動到需要被移動的位置。
開發好公司這個產品，字節跳動至少有三條很明晰的哲學前提。
1. 找到公司存在的意義
張一鳴在一次採訪中表示他的這套哲學最初來自於管理學大師德魯克：“我認同德魯克的說法，對於公司內部來說，公司存在的意義，是通過公司這個方式實現人們的創造力。我會再加上另外一句——讓每個人有更豐富有意義的經歷和體驗。”
稻盛和夫在創辦京瓷的過程中，他想明白，辦公室不能僅僅是為了實現個人理想，也要關注實現全體員工的幸福。
2. 找到優秀的人才
張一鳴在這方面的啟發來自喬布斯，喬布斯的觀念就是如果想建設一個一流隊員組成的團隊，就要讓二流的人離開，因為二流的人會帶來更多二流的人，很快公司就會被三流的人充斥。
2012年，張一鳴在初創今日頭條最早的團隊時，他反覆提醒自己不要放低要求，一定不能往低走而要往高走。他說：“我們要做的出彩，而不是完成事情。而尤其在早期，核心幾個人的能力素質態度是最關鍵的。”
3. 信息通暢
追求極致的信息通暢是字節跳動這家公司的底層邏輯。所謂信息通暢指的是追求信息快速流動和最極致的共享。
而管理這種信息的快速流動和共享是通過同事提供上下文的方式來解決問題，做出決策，提高效率，而不是傳統企業的決策指令單純的上傳下達。字節跳動稱之為要Context（上下文），而不是Control（控制）。
比如開會，會議發起者首先要準備一個非常詳細的飛書文檔，把要做的事的前因後果，來龍去脈恨不得挖地三尺詳細描述，參與會議的所有人開會的前十分鐘就是讀文檔。首先搞清楚上下文（Context），才能有的放矢的討論問題，解決問題，分配任務。
在數據層面，作為普通員工，只要向直屬領導申請，就可以看到所有頭條系的產品數據。在溝通層面，張一鳴認為：當感到溝通困難時，最好的溝通方法不是想太多技巧和說法，而是更坦誠的溝通 。
在字節跳動，管理工具OKR的使用和其他企業不一樣，它不僅用來目標管理，還是溝通工具。遇到需要找人解決問題，或者跨部門協作時，只要在飛書上找到那個部門的人，看一看他的彙報關係，再看一下他的OKR，就基本可以知道是不是找對了人。
我在丁辰靈：生於顛覆，死於優化，特朗普改變限制條件鍊金術，闡述節點理論時，反覆談到一定要關注系統的熵減，不能僅僅關注自己。只有把自己的小系統的內耗減的少少的，自己的小系統才可能變的更好。一切應該通過改變限制條件來追求熵減。
對照上面三點，企業要有戰鬥力，首先是找到超越賺錢的意義，因為只有這樣的意義被挖掘，系統的組織內耗成本才可能有效減少；其次尋找最優秀人才就是改變限制條件，有了優秀人才系統可以擴張，從而帶來熵減；第三追求極致的信息通暢也是減低系統熵，其中字節跳動推崇的Context上下文的意思，和靈哥在我之前分享過的理念很類似，即你要時時刻刻關注系統的變化，關注事物之間的聯繫。
把股權基金企業做成一個產品
股權投資行業的問題在哪？天際上週末兩天的峰會中有一位頂級嘉賓直言不諱的在發言中批評了過往的投資界：沒有創造出價值，浪費了巨大的社會財富。
這背後的原因很複雜，既有競爭的原因，有政策的原因，也有從業者自身的原因。
中國股權投資行業的萌芽期是2004-2009，那時候外資機構（美元）佔據市場，國資開始起步，創投機構不過幾十家。但到了這幾年機構日子就不好過了，一方面活躍機構數量繼續增加，競爭極度激烈，市場估值不理性上升。另外一方面，阿里，騰訊，百度這樣的企業創投（CVC）入場，以產業優勢佔盡便宜，很多基金回報不堪入目。
別看媒體宣傳的那麼熱鬧，這就是股權投資行業的內卷化。
從從業者素質來講，基金管理人（GP）這個職業准入門檻低，很容易劣幣驅逐良幣，過把癮就死。有些不良的機構追逐短期利益，常常忽視LP的利益。
這是行業現狀，好機構是少數，大量機構很平庸，專業化不夠，行業集中度也不夠。
真正優秀的人都在想改變行業現狀，不斷進化。我師妹張倩也不例外，她的心很大，但是行業的挑戰也很大。她離開華夏這個平臺的時機點已經是股權投資行業內卷化，競爭極度白熱化的時代，並不好做。
一個企業的發展，無論用怎樣的方法論，無疑都是要帶上創始人烙印的。行業內尊稱倩總站在天際資本的峰會上發言時，我是有巨大的時空穿越感，這可能是與會的其他60多位投資人很難理解的，因為我是唯一看到她在過去22年如何成長的。從她讀書的時候很謙虛的請教我如何選課，到後來她回國把他先生George介紹給我認識，一直到看到張倩這幾年拼命的工作狀態，她經常跟我打電話打著打著就睡著，每天只睡四五個小時。
幾年前張倩介紹我去夏威夷上圓桌的一階段課程，這是一個包括劉強東，柳青等很多知名企業家都上過的人生成長課程。張倩在圓桌做義工，經常無私的幫忙。就我個人上圓桌的感受，圓桌的課程中所謂的成長，其實就是幫助每個人超越“自我”的那一點蠅頭小利，而是把目光投到更高遠格局。
張倩的這些個人經驗是幫助她創造一個優秀組織的前提。
1. 找到企業意義
天際的目標是定位做美好企業，也就是給企業家賦能，幫助企業家成長，甚至也幫助LP成長為更專業的GP。張倩並不擔心LP也具有GP能力了會來搶她的飯碗，而是行業內卷的現狀需要有人來打破。股權投資不能停留在圈錢，自己人相互慘烈搏殺的階段，而是應該能創造價值，提升認知。
這就是為什麼張倩這次花那麼大精力搞天際資本第二次年會，邀請了一大堆業界的嘉賓和領袖來演講，不僅是把行業最新的發展，也把天際資本的投資邏輯完完整整毫無保留的和投資人分享。
（大咖雲集，乾貨滿滿的議程）
其他基金也許考慮的是自己基金如何賺錢，張倩考慮的是如何讓自己身邊的人，我們這樣幾十個從一開始就投資支持她的LP更好。所謂大家好，自己才會好。道理講的很容易，但做起來很難。
2. 找到優秀的人才
我跟張倩團隊的幾員大將都有過一些交道，管理合夥人黃凱、還有翰欽瑞陽等都很出色。
他們都有一些共性，都是資源和專業能力並重的人才，都是思維不設限，學習能力很強的人才。
3. 信息通暢
在信息溝通工具方面，天際資本使用飛書加強內部協作的效率。在項目調研層面，天際把所有調研走訪會議向LP開放，提供與卓越企業家接觸的機會。天際甚至把內部投研平臺也向LP開放。
在股權投資行業，這麼做並不常見。很多人都藏著掖著。但這種方式可以幫助天際通過信息通暢減少溝通成本，快速獲得信任。
這兩天的天際峰會中主會場是設在了小米，這和一般開會選擇酒店迥然不同，從香港新加坡等世界各地飛來的LP投資人一進會場，電梯上下樓感受到的是中國最優秀的科技企業的氛圍。除了現場參會，也可以在天際的香港辦公室觀看現場的直播，還可以通過電話dial-in參會等多種方式，保持信息和LP投資人之間的通暢傳遞。
（天際峰會現場）
迭代和進化
我們先看看字節跳動是怎麼迭代和進化的
首先，張一鳴的願景和目標非常大，你也可以說他野心很大。在字節跳動每年的營收目標都很高，基數很大的情況下，還敢定定幾倍的高目標。
其次，大多數企業是相對靜態的組織，按所謂“專業”來分崗位進行管理，字節跳動組織是動態的，是不斷進化的
計算機畢業的謝欣先是負責人力資源，負責公司裝修，到後面負責飛書產品，都是這種動態和進化的表現。字節跳動如果認定一件事很重要，並不會因為限制條件的束縛而無動於衷，而是改變限制條件，通過對外對內挖掘優秀人才等方式來完成。而大多數企業在一件事做不好時，很容易找理由說是基因問題。
這種組織的動態跟字節跳動一直在打仗的風格有關，而且打的都是比自己強大的競爭對手。字節跳動的風格就是全面作戰，打的贏就擴大戰場，打不贏可以收縮。組織是不斷在變化中。
字節跳動的工號不按順序排列，從工號上看不出誰是老員工，誰是新人，這裡的文化不歡迎老資格的存在，相反老可能意味著僵化。
那麼天際這家股權基金是如何迭代和進化的呢？
2018年天際成立的時候是股權投資行業進入慘烈競爭，所謂的盛宴已過。在一開始張倩通過之前投資金山雲的經歷，看到短視頻流量在巨大爆發，從而獲知行業龍頭的快速成長，這讓她下定決心要投資字節跳動。這讓她一期的美元基金，連續趕上了盛宴的末班車，小米美團和字節跳動。像美團，投資時天際拿到的估值少於500億美金，現在2000億美金。
在投完這幾家獨角獸後，張倩本來是按部就班要進行二期美元基金募資，但特朗普開打貿易戰，打壓華為之後中美科技正有脫鉤的巨大風險，而傳統互聯網和AI賽道也疲態連連，小米和美團上市後股價低迷。張倩當時來問我，我當時跟她說，互聯網盛宴已過，現在是芯片半導體的時代，國家要砸巨資在這些方面，抓緊調整。
很快她的團隊就加入了半導體投研方面的牛人，整個團隊在瘋狂的提升半導體行業認知。在新基金名字上，我跟張倩說要選一個讓大家聽的懂的名字，智能經濟比較泛，大家聽不懂。張倩在今年迅速物色好四五個半導體項目，成立了一個國產替代為主題的人民幣基金。
在今年疫情爆發帶來的在線教育大爆發之際，天際迅速籌集資金投資了字節跳動前產品合夥人黃河創辦的伴魚。
這兩年國際政經格局變化太快，帶來的是組織進化必須跟的上市場的浪潮。張倩今天團隊已經增加了15個人，幾乎全部的人都在進行投研，從互聯網領域快速拓展到了半導體和醫療。
對比之前字節跳動的迭代和進化，相似之點在於張倩選擇的是高天花板的賽道，不找理由說不能做，沒有相關的DNA，而是如何做，如何找到適合的人，如何快速迭代團隊認知，同時不斷在外部變化中應對變化，不斷打仗。
就連召開LP年會這件事，張倩也頗有迭代精神。她週日回到香港後，週一凌晨5點半醒了，發了個消息問我峰會舉辦的如何。我當時正好還沒睡，第一時間回撥回去跟她聊了一個小時。
我跟她是一貫的直言不諱，我告訴她峰會辦的很好，內容很深度很充實，但是一直都是天際在push，在輸出，缺少一個LP反向輸出的閉環。下一次的峰會可以安排環節能讓LP們進行交流和反向輸出提出他們的需求和意見。
（靈哥在字節跳動飛書分享時提問）
張倩覺得我的建議很好，我很欣慰，因為這代表作為一個創始人，張倩真心實在的關注公司這個產品的迭代和創新，而不是停留在她當初在華夏投了包括阿里在內的五個獨角獸的舊日榮光中。
為什麼會變成這樣？
聊完天際這個案例，靈哥跟大家聊一下為什麼今天如此需要能迭代和進化的組織，如此需要把公司當做產品來打磨發展。
我說一個故事，我一個朋友告訴我他想做一個大學生招工公眾號，我聽到以後的第一句話就說這事情很難做，也沒有什麼價值。
看起來現在大學生找工作難，這是個市場機會。這是傳統思維。
實際的情況是大學生今天已經不是一個封閉的校園群體了。以前的大學是圍牆一圍的圈養，大學生生活方式趨同，進去發傳單就可以獲得流量。之後大學生有了微博，通過微博可以影響到大學生，再之後有了微信，再之後有了小紅書，有了短視頻。現在的大學生的連接點很多，他跟以前的大學生已經不一樣了。每個人都是高度標籤化的，各有各的生活方式，社會和校園的邊界被打破了。
的確是今年工作不好找，但是你想獲取流量更困難。而且對於大學生來講，他找到工作會離開這個公眾號，沒找到工作更會離開。
頭條和抖音崛起之後的世界尤為不同，頭條抖音崛起之前我們可以用社群來形容當時的互聯網格局。即互聯網發揮的作用是是把本來社會就有的共性的需求通過互聯網進行連接，形成志同道合的社群。比如年輕女孩去了小紅書，籃球迷喜歡聚集在虎撲。快手做短視頻連接的是之前忽視的底層人群，三四五線農村。
所以在那個年代，你找好一個細分市場，做好一個產品，就可以讓用戶自己發展，不用幹涉用戶逐漸形成社群形成品牌。如果你是頭部，恭喜你，你就有納斯達克上市的機會。
但是頭條和抖音崛起之後的互聯網時代進入了“操縱”的時代，邊界被進一步打破，熱點會瞬間被製造出來，也會快速消失。本來是平臺給你根據算法推你想要什麼，很快就會挖掘出本來你不知道的需求，於是你會進入信息黑洞，用戶會發現原來我還有那麼多想要的，有那麼多想看的。如此一來，你固有的社群歸屬感就會被瓦解了。
NBA停播一年之後再復播，人氣大不如以往。武磊西甲降級，追捧熬夜看球的人迅速消失。
對於企業來講，消費者更加難以捕捉了，甚至是無從下手。直播帶貨大熱的背後就是無數品牌被割韭菜，他們根本搞不清楚哪個網紅是真實能帶貨的。在最後沒的選的情況下，只能投最頭部的幾個，最安全最能向老闆交代。結果就是錢都被頭部網紅賺走了，而大量的小商家消失。
由於頭部的賺錢效應，以至於網紅和背後的mcn公司為了頭部的地位花巨資砸錢，最後的結果是網紅也成為了被平臺收割的韭菜。到最後誰能賺錢，平臺賺錢，但平臺也遇到巨大競爭，小平臺失敗，大平臺上市，再通過二級市場割一刀股民，大資本退出。
這就是現在的市場現狀，大多數缺少核心能力的企業必然陷入內卷，零和博弈，迷茫。沒有幾個老闆是輕鬆的，最麻煩的是，根本找不到方向。
不能再以傳統的細分市場理論來做公司了，因為隨時有平行宇宙的企業過來跨界打劫。就像做少兒英語賽道的企業，怎麼會想到字節跳動出來的人也殺入進來競爭，然後能迅速拿到天際資本這樣機構的大投資。
變化太快了，要建立一個能快速響應變化不斷進化的高價值組織，要有足夠的人才密集度。能力稍差稍微跟不上時代的企業不可避免的內卷。
字節跳動可能開創了一個新的時代，即公司作為產品，比產品作為產品更重要。
苟活無出路
前兩天有個朋友找我喝酒，他之前賣過公司，他對互聯網的發展很熟悉。我問他最近公司業務如何，他說今年沒賺什麼錢，都養員工了。
我說你現在的問題是不是都靠自己在衝，員工一開始很熱火參與，遇到瓶頸員工就蔫了，業務沒有突破，成為雞肋，你這個老闆就很痛苦了，最後就變成為員工打工了。
哥們兒說還不僅僅如此，我們公司的問題在於，每一次我要折騰的事情，員工還不怎麼認同，連一開始的熱火參與都做不到。
我提到了字節跳動Context上下文式的內部協作方式，即通過自驅，而不是事事靠老闆驅動。我朋友回答說字節跳動能招到自驅的人，但小公司招不到。
大概以上的對話恐怕是所有小老闆的煩惱了。
我想了想，如果我是他，我會怎麼辦？
第一：給自己的公司找到一個更大的存在意義。
到底為什麼要做公司？公司說到底是一群人聚在一起的組織。我們說的迭代也好進化也好，根本來說是有不滿意的行業現狀可以被顛覆。
要問自己什麼是事業？事業難道就是賺錢嗎？
有沒有辦法看到一個讓你很不滿意的行業現狀，有沒有辦法提出一個高遠的目標，有沒有辦法放掉心中的小我，用悲天憫人的情懷去幫助社會變得更好。
第二：找到一群優秀的能在一起工作的人
這群人不一定是公司員工，可以是外部合作伙伴，但一定要優秀，一定不能懷著苟活的心態。
我的朋友跟我說他有一個員工跟了他十一年。跟的久一定就是好員工嗎，我在思考這個問題。如果企業跟不上員工的成長，那員工應該離開企業才對呀，除非這個員工沒有成長。
現在回想什麼是優秀的人，是不願意苟活的人。苟活無出路。
第三：信息通暢
至少要對核心管理層信息通暢。很多老闆坐在辦公室裡，看起來隨時都可以找他來聊天，但實際上內心的防線是鎖的。遇到困難和問題的時候，老闆就是一個鎖住深宮中的皇帝，無助但仍然要保持著帝王的尊嚴。自我封鎖的結果是他失去真實的信息，失去靈敏度，最終優秀的人必然離他而去，他變成孤家寡人。
應該開誠佈公的談企業遇到的困難，不應該怕丟面子，或者開放討論會引起混亂。說到底如果一個企業遇到困難，在今天想瞞也是瞞不住的。
信息不通暢是要命的，因為今天越來越多的企業已經在打破工業體系下的模式，而是從用戶的終端感受到生產進行整個鏈條的介入和管理。字節跳動的千人千面很可能在未來成為各個行業的千人千面。
在“操縱”的媒介形式下，用戶的“需求”變化很快，這一分鐘是這個需求，另外一分鐘又是另外一個需求。以前的老農民也許只是在天不下雨時才會憂愁苦臉，平時忙於耕作家務談不上有什麼變化的情緒和變化的消費需求。今天的消費者可能在一天中會經歷多次的喜怒哀樂的情緒變化和反轉，這一分鐘覺得很喪，生活沒有未來，下一分鐘又可能因為看了靈哥的文章覺得鬥志昂揚，又要繼續努力。
你再也無法控制用戶，你只有隨著用戶的變而變。
必須要建立一個信息通暢的組織，這樣的組織是自驅的，是基於上下文（Conext）協作的，是有高遠的目標和社會責任感的，是能聚攏最優秀的人才的。
Develop company as a product！苟活無出路
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後記：本文是靈哥在參加天際資本兩天峰會後的深度思考，作為熟悉天際，熟悉張倩的師兄，她在一個傳統行業踐行Develop company as a product的原則，我認為她的實踐是成功的，讓我看到了如果今天的傳統企業再固守成規，拒絕改變，那未來各行各業巨大的財富節點必將易手，新勢力誕生，舊企業消亡。
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