戰略性是指具有戰略意義的，主要是在目前條件的基礎上對外部環境的適應和充分利用，戰略視角著眼於那些有助於組織獲取和保持競爭優勢的最佳選擇。戰略性薪酬體系設計就是整合了各種資源，從而有助於形成企業的核心能力，而其本身也就成為企業的一種獨特能力，能夠幫助企業獲取競爭優勢。在開展戰略性薪酬體系設計前，企業需充分考慮以下五個問題。
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企業的薪酬設計方案是否匹配企業的戰略
薪酬設計方案必須能夠驅動公司戰略的實施與達成，能夠與業務戰略有機結合起來，從而有效推進公司戰略和業務經營戰略的實現。人力資源部需要通過選擇一系列報酬策略來幫助組織贏得並保持競爭優勢。例如，如果企業今年的銷售策略是提高銷售量，關於銷售人員的薪酬收入，便要提高銷售量的影響力；如果銷售策略是提高利潤收入，對銷售員的考核便要注重毛利率指標；如果銷售部門的主要使命是推廣新產品，就要適當提高固定工資比例和新產品銷售的提成係數。
此外，企業處於不同的發展階段也有著不同的經營戰略，因此，企業的薪酬策略也不能一成不變，而是要亦步亦趨地緊緊跟隨著企業的經營戰略——企業在初創期，宜於採取長期激勵的方式；在發展期，可以適當提高獎金的比例；步入成熟期後，最好將短期激勵和長期激勵結合起來；漸入衰退期後，則要注重節約人工成本。
企業的薪酬是否具有外部競爭力
與外部同等職位進行薪酬比較，是員工的天性，如果員工覺得自己的薪酬水平相對較低，便會產生不滿意感，如果覺得自己的薪酬水平相對較高，就會產生滿意感。員工對薪酬的滿意度會影響員工的工作效率。此外，企業在進行外部招聘的時候，報酬是吸引人才與否的主要因素，應聘者會傾向於薪酬較高的企業。所以，薪酬水平直接決定著企業對人才的吸引力，企業應該定期進行薪酬調查，及時根據外部市場水平調整組織的薪酬水平，這樣才可能吸引高素質人才加入企業。
企業的薪酬制度是否體現了內部公平性
由於追求公平的心理作祟，在薪酬比較方面，員工不僅慣於和外部企業同等職位進行比較，還喜歡在內部進行比較，特別是與同等職位、同等職級的人進行比較，如果發現自己幹得多，拿得少，自然就會不滿意，如果幹得少了，拿得和別人一樣多，幹得多的人也會不滿意。正是基於員工的這種心理，很多企業推崇“不患寡而患不均”的文化，以致績效考核制度成為一紙空文，難以發揮實效。平均主義思想對企業的傷害力非常大，所以企業應該規避平均文化，實施科學的價值評價，建立有效的職位評估系統和績效考核系統，將薪酬分配與價值貢獻關聯起來，使分配的依據能夠說服員工。
企業的薪酬分配製度是否節約成本
企業的薪酬水平越高，越容易吸引優秀人才加入企業，但是企業在確定薪酬水平時還要充分考量企業的經營情況和支付能力，要根據企業的實力、人才的可獲得性等具體條件確定企業的薪酬標準，爭取實現薪酬支付的高投資回報率。
此外，企業薪酬設計也最好不要只提供物質報酬，應該配合可發揮較強激勵效用的非物質報酬，實施全面薪酬戰略，為員工提供一個可選擇性和有吸引力的薪酬包。在薪酬支付上，也要對不同的人才類型制定不同的薪酬標準。核心人才、通用人才可以提供市場領先策略，輔助性人才提供跟隨市場薪酬策略，而對獨特人才可以採取合作的形式，這樣，人力成本的投入才能有科學、合理的回報。在企業成本中，人工成本佔有很大的比例，這大比例的投入能否起到作用，對戰略的最終財務目標有很大的貢獻作用。
企業的薪酬設計方案是否能體現高執行力
即使是最好的薪酬設計方案，但是如果在執行方面出了問題，前面所有的工作也不過是無用功，因此，薪酬設計方案確定後，企業便要嚴格按照制度來執行，而不能朝令夕改、有始無終，為了有效監督方案的被執行力，最好建立有效的執行機構，保證薪酬方案公平、公正地實施。
