美國沒有業務員。美國有“推銷大王”，如推銷大王喬.吉拉德。美國的推銷員與中國推銷員完全不同。
1997年之前，中國沒有業務員，但有推銷員。有的推銷員一年上億銷售額。
20年前，我曾經提醒推銷員轉型業務員，少數轉了，多數消失了。
1998年以來，中國有8000萬業務員。或許比全世界發達國家營銷系統的人還要多。
也許過不了幾年，中國又沒有業務員了。
業務員群體，在中國是一個獨特的存在。
這個存在與中國獨特的營銷環境有關。中國營銷有兩大驅動力：一是品牌驅動。組織體系是市場部（品牌部）；二是渠道驅動。組織體系是銷售部，組成人員是業務員。
營銷4P，一定有渠道。但是，有渠道，不一定要渠道驅動。比如，1998年之前也有渠道，但沒有渠道驅動。
中國的渠道驅動，不是渠道本身的驅動，而是品牌商驅動渠道，比如深度分銷。我曾經說過，在中國，把經銷商當業務員管的企業成功了，把業務員當經銷商管的企業失敗了。
業務員群體，就是中國渠道驅動的組織體系。
我們梳理一下線下渠道營銷人員名稱及職能的變遷。
1998年之前，沒有業務員，只有推銷員。
那個時代是“大分銷”時代，分銷中心在中心城市（如省會）或貨物集散地（如臨沂）。廠家找到大代理後，貨物的流向是不受控的。這就是大分銷、大流通。
那個時候，沒有“竄貨”一說，甚至竄貨是好事。
這個時代，線下營銷人員是“推銷員”。
1998年之後，就有業務員了。因為渠道下沉，從“省代”到“市代”，再到“縣代”，最後到深度分銷。業務員出現了。
渠道下沉，業務員要做渠道管理。深度分銷，業務員要鋪貨、理貨、陳列、生動化等，更重要的是，要做客情關係。
深度分銷，實質上就是終端老闆把與社區熟客的關係，讓渡給與老闆關係好的業務員。
傳統推銷員與業務員有什麼區別？推銷員搞定渠道代理商就行，業務員要參與渠道管理直到終端，工作要複雜得多。
正因為中國業務員在渠道過於強勢，渠道鏈其實是人鏈，沒有業務員群體，就沒有渠道鏈。
業務員已經有20多年的歷史了，以至於現在的線下人員，以為業務員“自古就有”，從來如此。其實，業務員也是營銷發展階段性的產物。
我曾經與一家飼料企業到日本、澳洲最大的同行考察，發現他們沒有中國式的業務員，只有20名左右技術服務人員。渠道管理工作，全部由代理商負責，把品牌商屏蔽了。這是渠道的第三方化。
中國渠道的碎片化還會長期存在，但關係在終端成交的價值正在減弱。
只要是正規的連鎖店、大店，從業人員的導購對成交的影響在降低。店老闆對消費者購買的影響，還只是在中國北方的鄉鎮以下仍然存在。
終端推薦，正在讓位於消費者自由選購。
現在已經有一部分營銷人員不叫業務員了，比如從事電商、社交電商、直播等方面的人員。因為他們的銷售不經過傳統渠道。
中國傳統企業，銷量仍然巨大，而且渠道是長期的存在，長期碎片化，那麼，原來與渠道相關的業務員群體，他們的工作會發生什麼變化呢？
原來的業務員的工作，可以用“六大員”概括：招商員、鋪貨員、理貨員、推廣員、管理員、宣傳員。這些工作有一個共同特點：搞定終端，或者做了終端應該做的工作。
過去業務員的工作，終端就是終點。現在情形已經發生了變化，終端只是起點。
這個變化過程，與推銷員到業務員的變化一樣。業務員的工作，招商只是起點。
因為互聯網的興起，線下銷售人員的工作，可以用三項職能概括：場景打造，用戶體驗，粉絲運營。
場景打造，就是傳統業務員工作的彙總及升級。鋪貨、理貨、生動化，加上場景化，這些工作統稱為場景打造。這項工作，是新工作的起點，可以稱為B端工作。
用戶體驗和粉絲運營，不是業務員的原來的工作職責，這是典型的C端工作，說明線下工作已經延伸至C端。
用戶體驗，粉絲運營，與傳統渠道工作有關嗎？當然有關，這些工作是圍繞渠道延伸的，是從線下進入線上的工作。
C端運營有兩條路徑：一條是純線上工作，比如直播；另一條是從線下進入線上，比如社區社群。
舉個例子。10月中旬，我在一家酒店吃飯時，通過地圖搜索發現身旁有一家“泰山原漿”的門店，就下單了。貨送到後，為了便於以後下單，我就主動加了微信。過了幾天，給我發了一條微信，可能瞭解到我是新營銷倡導者的身份，通過我可以免費品嚐。
這個過程，就是用戶體驗和粉絲運營。傳統業務員沒有這個職能。
增加這兩個職能有什麼好處？用戶體驗，對於新品推廣，特別是高端新品推廣非常重要。粉絲運營，對於復購、用戶拉新非常重要。用戶拉新，又是增長的主要手段。
從傳統的深度分銷的B端工作，進入以拉新為主導的新工作。中間有一個漫長的轉換。
1998年，從推銷員到業務員的轉換過程中，推銷員群體消失了，或者轉型了，以致於我們現在說起推銷員這個詞，多數人比較陌生。
業務員群體消失，不是人的消失，而是職能的消失。
