陆如泉
9月28日，中国企业联合会（中企联）在郑州召开的“2020中国500强企业高峰论坛”上，发布了“中国企业500强”榜单，以及“中国跨国公司100大”榜单。其中“100大”榜单系中企联连续第十次（年）发布。
清泉更在意的是这个“中国跨国公司100大”榜单，它反映了中国企业2019年“走出去”实施跨国经营的整体情况。“中国跨国公司100大”以中国企业500强、制造业企业500强和服务业企业500强为基础，由拥有海外资产、海外营业收入、海外员工的非金融企业，依据企业海外资产总额排序产生。也就是说，这100大是指中国企业海外资产的100强排序，这与500强排序是按照营业收入的排序有所不同。
2020中国跨国公司100大的前15名
从上表可以看出，中国石油天然气集团有限公司（中国石油）无论是海外资产总额、海外营业收入还是海外员工总数（含当地雇员和国际雇员），均位居中国企业首位；而华为投资控股有限公司（华为），其海外营收和海外员工总数位居中国民营企业首位，其海外资产位居第二（腾讯第一）。清泉最近几年一直在关注这个榜单，这个榜单的座次顺序，与3年前没什么大的变化，与五年前相比也没有大的变化。世道在变，国际政治经济环境在变，国际油价在变，竞争格局在变，但无论是中国石油还是华为，它们的海外经营业绩是相对稳定的，其规模实力和发展水平是在不断提升的。国有企业跨国经营看中国石油、民营企业跨国经营看华为！
2016年“100大”的前15名
1// 进一步的探寻
若按照中国企业2019年海外营业收入进行排序的话，则前十大乃至前三十大的排名不尽相同。
2020年100大的前15名，按收入
从上表可以看出，在中国石油、中国石化、中国海油三强之后，紧接着就是华为公司了。若论企业产品在所在行业的全球市场占有率和综合实力，营收的排名可能更能体现。大家可能要问，为啥前三强就是三桶油呢，其他央企咋挤不进去？一是三大石油央企走出去的时间较早，在上世纪90年代初就开始国际化经营，这比国内绝大多数企业要早10年甚至20年左右；二是油气商品属于全球大宗商品，属于重资产、高营收的产业，比如，全球财富500强的前十名一直有四至五家石油公司；三是过去30年我国经济快速发展对油气消费需求节节攀升，推动三大石油央企海外寻油，海外业务规模迅速做大做强。
进一步分析还可以看出，若按照“跨国指数”进行排序的话，则又是一番景象。跨国指数按照联合国贸发会规定的计算公式，即通过（海外营业收入/营业收入总额+海外资产
/资产总额+海外员工/员工总数）/3×100%计算得出。
2020年100大的前15名，按跨国指数
放眼望去，跨国指数位居前十五名的几乎是清一色的民营企业，但大多数均是一些综合实力较弱、名不见经传的公司。名列第一的这家“洛阳栾川钼业集团股份有限公司”，其海外资产尚不到1000亿元、海外营收尚不到600亿元，只是中国石油或华为一个零头。前十五名企业中仅有两家国有企业。其中，中化集团的跨国指数位居国有企业首位。大型国有企业的跨国指数为啥总体偏低？一是国有企业的生产运营主体仍在国内，实施国际化经营的灵活度不够，管理运营体系尚达不到国际化全球化；二是大型国有企业的业务规模往往比较大，业务主体又在国内，跨国指数提升的难度也大；三是国有企业员工数庞大，海外员工数，即便包括当地员工和国际雇员，其在全公司的占比也低，往往很难超过10%甚至5%，拖累了跨国指数的表现。
2// 中国石油的跨国经营之道
规模实力和业绩指标只是表象，背后支撑因素是什么？中国石油为什么能？华为为什么成功？
作为局中人，清泉对中国石油比较了解。中国石油过去20年之所以稳坐中国企业“走出去”的领头羊，不外乎这几种原因：
有一个相对清晰的国际化战略。记得2008年，伊拉克战后的首轮国际石油合作招标，中国石油联手bp公司成功中标伊拉克最大的油田开发项目——鲁迈拉项目，该项目目前的产量水平一直保持在150万桶/日以上（年产7500万吨）。在事后召开的总结表彰会议上，中国石油主管海外的副总经理、当时的国际业务掌舵人、后来的中国石油总经理及董事长周吉平先生说了这样一段话：“鲁迈拉项目的成功获得是战略的成功，正是因为我们有一个清晰的海外发展战略以及区域/国别发展策略，加之到位的执行力，我们才取得重大胜利 ”。确实如此，过去20年，中国石油党组已经形成了“每隔一年讨论和审议海外总体发展战略”的惯例，及时根据内外部环境的变化调整发展战略策略，并辅以人财物、科技和管理变革等方面的支持。时至今日，以伊拉克项目为主的中东油气业务已成为中国石油海外“半壁江山”。
有一套相对完善的海外项目评价决策与体系。海外项目成功运营的一个关键是，在项目前期评价阶段，项目作业者及其股东能否为项目构建一个正确的经济评价模型。经济评价模型本身的构建相对简单，其背后反映的是作业者对未来油价的预测准确度、对油气田预期储量和未来产量水平的预测到位度、对项目合同条款的理解到位程度、对资源国财税政策掌握程度、对当地经济和金融乃至安全环保情况的了解程度等等，实际上反映的是作业者及其母公司的技术能力和商务能力。
还是以伊拉克鲁迈拉项目为例，2008年中石油与bp公司“背对背”对鲁迈拉项目资产进行评价和估值时，双方商务、技术人员在评价参数选择上、储量估值上、油气开发产量预测上均是相互“绝对保密”的。而等到双方开始对接和谈判时，bp的团队大吃一惊，因为中石油项目团队在评价结果上竟然与他们出奇地接近。这足以证明，中国石油技术和商务团队的实力水平，高手过招，一招一式大家都心知肚明，因而合作变得顺理成章。
抓住了历次国际石油地缘政治变化带来的机遇。一是把握住了上世纪九十年代后期亚洲金融危机及国际形势变化带来的机遇，成为国际石油界的一匹黑马。个中最为典型的就是1997年前后抓住了前苏联解体后中亚地区刚刚独立的几个“斯坦国”亟需外来投资的机会窗口，低成本地获得数个大型油气田开发项目，使得中亚地区后来成为中石油的海外核心油气合作区和利润中心。二是把握住了2008年以来中东局势变化和全球金融危机带来的机遇，实现多个战略性突破。比如上面提到的伊拉克项目，再如“一带一路”倡议提出后，2017年和2018年相继在阿联酋成功入股两个超大型的油田开发项目等。三是把握住了国际油气领域内金融与资本市场带来的机遇，通过兼并收购实现外延式扩张。最为典型的是中国石油分别于2005年和2013年，各以数十亿美元成功收购哈萨克斯坦PK公司千万吨级上下游一体化项目，和入股莫桑比克新发现的超级天然气及LNG一体化项目。四是抓住了西非地区发展的机遇，截至目前在非洲“萨赫勒地区”培育建成了千万吨级油气合作区。
综合一体化和举全集团之力发展海外。综合一体化是中国石油的独特优势，可能也是“国家石油公司”这个群体的独特业务模式。这种“上下游、甲乙方”一体化的模式用好了，其效用是那些国际大石油公司难以比拟的。这种模式最大的好处一方面可以降低交易成本；另一方面可以进行全价值链的投资与建设运营，为东道国提供“整体解决方案”。而整体解决方案是东道国青睐的，因为可以帮助它们在短时间内建立一个完整的石油工业体系，大大加速本国的工业化进程。中国石油的综合一体化优势在非洲、拉美和中亚地区得到了充分应用。举全集团之力发展海外的核心是在全集团网罗和调配优秀人才来支持海外发展。
有了上述这几方面的保障，中国石油海外业务无论是规模实力还是质量效益均位于中国企业的第一梯队。
3// 华为的全球化腾飞
再来说说华为。华为作为民营企业，少了一些国有企业得天独厚的条件，其成功，特别是跨国经营的成功更加不易，更让人感动。
首屈一指的华为无与伦比的领导力。任正非的个人魅力和领导力大家有目共睹，《华为的冬天》《我的父亲母亲》等脍炙人口的文章已经成为经典中的经典。近两年，任正非关于中美博弈和华为应对美国打压的一系列言论和访谈，其胸怀和包容，甚至能让对手感动。陈春花老师曾这样评价任正非：“中国历来都不缺乏政治家、企业家，但从来都缺乏真正的商业思想家——在当代中国，任正非应该算一个，‘寻求主流价值观认同’、‘企业成长动力来自矛盾’、‘聚力和扩张力的辩证关系’、‘跟着外交路线打入国际市场’等，都是他作为商业思想家对华为提出的闪亮思想指导点”。
其次是华为背水一战的危机感。任正非曾说过：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年，失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
再次是华为“偏执狂”般的基础研发。近十年，华为累计投入的研发费用，超过4850亿元人民币。之所以如此重视在研发方面的投入，是因为华为必须保证自己在技术进步上，与竞争对手拉开差距，这样才能让自己发展的更加稳健。也正因为华为在科研投入上舍得，所以华为在5G上，成为全球最领先的企业，也正因为华为太厉害了，才受到了美国不遗余力地打压华为，并创造了一个历史记录：全球最强大的国家，用一国之力，去打压一家民营高科技企业。
还有就是华为削足适履式的管理。自1998年开始，华为便开始了一场“削足适履”式的管理变革——向行业老大IBM全面对标学习。任正非曾经说过：“IBM
的管理也许不是全世界最好的，我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习，这个变革才能成功”。要知道，这样一场让流程取代人、让自动化取代个人意志、让表格化剥夺人情化的组织大变革，在以往的中国企业中从未发生过，迄今为止成功进行的也不多。但华为成功了。
4// 中国石油与华为的相通之处
中国石油与华为，一个是工业化的故事，一个信息和智能化的故事，有共同之处的。
比如，它们均对国际规则和国际惯例怀有敬畏之心。在中国石油海外业务，“恪守国际惯例”已经成为企业文化的一部分。事实上过去20多年，中国石油海外项目公司均是按照国际惯例来运营管理的。华为公司同样如此，公司经过改造后，从上到下、从集团总部到海外项目部一线，其管理都是国际化的，有着全球统一的标准。
敬畏国际惯例，已经成为两家企业的经营哲学。
再如，它们均拥有军人般的执行力。无论是中国石油还是华为，均有浓厚的“军人基因”。中国石油从当年的石油工业部和大庆油田的会战一路走来，而新中国石油工业的第一批员工就是军人的直接划转而来。中国石油海外业务之所做成现在的规模和质量，实际上就是不折不扣落实国家“利用两种资源、两种市场”战略方针和集团确定的国际化战略的结果。华为的整个企业文化就是老板任正非的风格理念。而任正非的军人出身也让华为具有了钢铁般的意志力和不打折扣的执行力。
又如，它们均拥有一批能驾驭海外复杂情况的领军人物。无论是中国石油还是华为，各海外项目公司、项目部一把手的选拔使用都是慎之又慎，因为公司需要他们能够在海外驾驭层出不穷的复杂局面。在中国石油，经过差不多20年的实践和总结，海外项目公司总经理所具备的共性素质是：优秀的专业能力、外语和沟通能力、复杂事务的驾驭能力、独立作战的执行能力、环境变化的适应能力以及忠诚与奉献精神！特别是复杂事务的驾驭能力对一个项目经理的要求近乎苛刻，也就是在不确定和及其复杂的环境下，能够快速决断并带领大家走出困境的能力。正是有一批这样的领军人物，才能保证两家公司的国际化经营行稳致远。
更重要的是，它们均有一种“忠诚奉献”的企业文化。正像《下一个倒下的会不会是华为》所说的：“作为20世纪70年代的军人，任正非身上无疑打上了许多‘雷锋’的印记：奉献，激情，自律，吃苦精神……”中国石油海外也有类似的景象，12万当地雇员和国际雇员在1.5万中方员工的带领下，在非洲大漠、在亚太沼泽、在拉美崇山峻岭,默默地奉献着……
差不多4年前，清泉曾写过一篇“国有企业跨国经营看中国石油，你信吗！”，点击量一直占据“清泉能源”微文榜首。文中，有一句这样的话：“民营企业跨国经营看华为、国有企业跨国经营看中石油”。4年过去了，这句话依然算数，民营企业还看华为、国有企业还看中石油。华为和中石油以其砥砺前行的作风、攻坚啃硬的斗志、为国分忧的担当和全球布局的战略，为中国公司在世界舞台上赢得了一席之地！
本文改编自清泉能源
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