浙江衢州的陳校長，是機構的投資人兼校長，同時還承擔了校區諮詢師的工作，可謂身兼數職。他本想以身作則，帶動員工一起努力，把校區做大做強，可事實是，他在努力奮進，員工卻在原地踏步。校區每年的業績，還呈逐漸下滑的趨勢。
身心俱疲的陳校長來諮詢我們，怎麼能夠解放自己，又調動員工的積極性呢？
在溝通中我瞭解到，陳校長的校區地理位置絕佳，周邊就有好幾所公立學校，而且連續2年培訓出中、高考狀元，當地家長對他們機構十分認可。按理來說，只要校區只要保持這種良性發展，成為區域內首屈一指的培訓機構，指日可待。
但是校區內部管理卻出了問題。教研走過場，老師只願意上課，不願意做服務；3年以上的員工寥寥無幾，辛辛苦苦培養起來的老師，很快就成為自己的競爭對手；老師拿多少錢幹多少事，而不是幹多少事拿多少錢，造成工資設置本末倒置；校區存在公立學校的怪圈，論資排輩，造成新人難以成長。
經過與校區員工一對一的溝通並與陳校長詳細探討，結合本校區實際情況陳旭導師總結出校區目前存在的問題：
（1）問題一：無組織架構，崗位職責和員工晉升通道不清晰，職業發展規劃不清晰。
（2）問題二：薪酬績效考核不合理。
（3）問題三：中層管理人員綜合素養和專業能力不高，目標感不強。
（4）問題四：員工缺乏參與感和成就感，教培行業認知缺乏。
（5）問題五：員工內部培訓缺失，自我學習提升能動性不高。
在全方位瞭解校區實際情況及員工訴求並結合校區今後的發展方向的基礎上，我們給了陳校長以下解決方案：
（1）步驟一: 定學校發展戰略，明確學校將來發展方向和目標。
（2）步驟二: 定位學校的產品，對續費、轉介紹優化設計，集中資源重點突破提升。
（3）步驟三: 定學校的人力資源戰略：組織架構、崗位職責、人崗匹配、薪酬績效考核晉升制度。
（4）步驟四: 建立學習型團隊組織：自我學習提升、團隊內訓、團隊文化等。
（5）步驟五: 為學校設置了詳細的內部員工各部門各崗位考核激勵方案。
梳理校區組織架構和人員晉升組織架構，讓員工清楚自己的崗位職責，明確後期的發展空間和方向，從而增強員工積極性。崗位職責中不僅包含工作內容，也包含對應的權利、責任與義務，避免因崗位職責不清晰，而導致工作拖沓與推諉的不良情況。
完善的薪酬體系，可避免老員工只會躺在功勞簿、坐在管理崗位上，獲取與自身價值不匹配的薪資，也讓新員工相信一分耕耘一分收穫的道理，從而激發員工的積極性，想要獲得自己理想的薪資，就得創造與之匹配的價值；
校區與員工的關係就好比樹木的根與葉，健全的薪酬管理制度是連接根與葉的枝幹，想要枝繁葉茂就必須要相互依存，為樹木注入營養液，而這個營養液就是源源不斷的生源以及校區員工工作的積極性與進取心。
