在追蹤物聯網產業發展的過程中，我不斷看到初創公司終止運營，亦或物聯網項目成為殭屍。在這篇文章中，我將挑選一些典型代表，讓我們一起以“事前驗屍”的態度，想象一個項目如果在未來“死亡”，總結“是什麼扼殺了它”的各種死因。
在物聯網項目推進的過程中，企業必定會遇到這樣或者那樣的問題。一家企業能走多遠，決定因素常常不是他們遇到了多少問題，而是他們看待問題的方式。
面對不同的人對問題或挫折的不同處理方式，斯坦福大學教授卡羅爾·德韋克提出了“成長型思維”的概念。她認為人的思維模式分為兩種：成長型思維和固定型思維。固定型思維的人認為人的能力是固定的，要麼能做這件事，要麼做不了，一旦遭受失敗，他們傾向於否定自己，不願再做新的嘗試;成長型思維的人認為事物不斷髮展，自己不斷髮展，失敗是一時的，隨著自己不斷地去應對新的事物，自己的能力會不斷地得到提升。
愛迪生是成長型思維的代表。在發明電燈的時候，他先後試用過上千種材料做燈絲，可是都沒有成功。面對他人的嘲笑，他說：“我並沒有失敗，我只是找到10,000種行不通的方法。”這些行不通的路徑是時代送給我們的禮物，它們比成功的經驗更值得仔細審視。
在追蹤物聯網產業發展的過程中，我不斷看到初創公司終止運營，亦或物聯網項目成為殭屍。在這篇文章中，我將挑選一些典型代表，讓我們一起以“事前驗屍”的態度，想象一個項目如果在未來“死亡”，總結“是什麼扼殺了它”的各種死因。
本文提煉的這些遇到各種問題的企業或者項目，類別涵蓋：
- AR增強現實
- C2M個性化製造
- 物聯網平臺/傳統企業的數字化轉型
- 邊緣計算設備/物聯網硬件
1. AR增強現實
9月16日，成立已經10年、融資超過2.75億美元的老牌AR(Augmented Reality)公司Daqri宣佈關閉。
這是一家在AR領域長期深耕的公司，Daqri以專注於企業級智能眼鏡而聞名，在2017年曾經順利拿到了2.6億美元的投資。除了智能眼鏡，Daqri還生產面向企業的工業智能頭顯。
不久之前，Daqri公司的CEO還曾放言，預計2020年將出貨數萬副AR眼鏡。然而劇情急轉直下，Daqri的智能眼鏡和Worksense雲解決方案已於9月底下線。
Daqri並不是唯一一家停止運營的AR公司。
自1999年成立以來，AR頭顯企業Osterhout Design Group(ODG)獲得了5800萬美元的投資基金。在與Magic Leap、Facebook等公司的收購談判失敗後，該公司今年也關閉了大門。
另一家AR初創公司Meta，曾經從騰訊等風投那裡籌集了7300萬美元之後，亦於今年年初宣佈現金流斷裂。
事前驗屍：分不清炒作和現實。
業界普遍看好AR的發展前景，5G時代的到來更是有助於全面釋放AR的力量，尤其是B2B領域的應用。
IDC數據顯示，預計從2019年開始，工業領域的AR支出正在超越消費者領域。到2023年，工業領域AR支出將是消費者支出的3倍。部分原因在於，項目制的出貨方式使得To B領域AR發展的起量更為容易。
圖片來源：IDC WorldwideSemiannual Augmented and Virtual Reality Spending Guide, May 2019
然而，當我們將遠望的目光拉回眼前，由於AR眼鏡還遠沒有成熟，許多AR公司正在苦苦掙扎。
開發AR硬件的成本和難度很高，AR需要與現實世界互動，目標檢測可以通過機器學習模型完成，但這會產生延遲，從而讓大腦產生噁心嘔吐的感覺。
現階段AR初創公司的發展嚴重依賴投資。2012-2016年，以谷歌眼鏡問世為標誌性事件，針對AR初創企業的融資熱潮持續不斷，2014-2016年增長率甚至達236%。但在2017年前後，AR領域的投資逐漸迴歸理性，業內普遍形成了AR是依靠強技術護城河的慢行業的共識，需要拿出耐心在技術積累的過程中等風來。
具體到各家公司，在這個漫長蓄勢的過程中，難免會遇到各種問題。
以Daqri為例，一位曾經見證該公司從12人瘋狂擴展到300人的前員工透露，雖然Daqri招募了很多出色的人才，但內部溝通產生了巨大問題：“當洛杉磯的團隊基於Android系統構建AR頭盔的時候，所有在舊金山的視覺科學家都在基於iOS工作，導致研發的技術全都沒法用。”
最終，數億美金被快速“燒光”，徒留一聲嘆息。
2. C2M個性化製造
C2M的全稱是Customer to Manufacturer，消費者直連製造。C2M產品不一定都具備科技特徵，之所以將這個類別列入，是因為C2M的發展與物聯網和工業互聯網緊密相關。C2M需要利用最新IoT技術解決個性化定製的靈活性與大規模生產才有的效率提升之間的矛盾。
C2M模式中，消費者深度參與制造的整個流程，廠家可以按照客戶的個性化需求來定製產品，最成熟的行業包括鞋類、服裝和傢俱。
然而這種模式的問題在於，如果無法帶來後端的利潤提升，前端產線技術改造的意義是什麼?
今年3月，成立10年之久的鞋類定製品牌“獵物”(Prey)宣告終結。
在早期階段，“獵物”發展得很好。他們為消費者提供舒適的定製鞋類，從腳趾類型到後跟類型，從鞋跟寬度到高度，都可以定製。Prey早期主要通過口碑傳播擴展女鞋的定製業務，獲客成本較低，交期控制在2周以內並且不收取定製費用，公司成立兩年半就實現盈虧平衡。
為了進一步擴展大眾市場，Prey接受了Nordstrom的投資，建立了自己的工廠和分銷網絡，充分做好了將公司營收擴大到1億美元的準備。
然而與Prey所做的市場調研結論相反，大眾市場並沒有對定製鞋品表現出很高的熱情。
再看國內，定製服裝生產商青島酷特，在2019年上半年正式提交了招股說明書，擬通過創業板公開發行6000萬股股份，預計募資4.17億元，用於柔性智慧工廠新建項目、智慧物流倉儲、大數據及研發中心綜合體建設項目，然而卻沒了下文。
青島酷特的關聯方——紅領集團，一家在十餘年前就著手轉型的傳統服裝生產企業，是眾多大企業爭相探訪學習的對象。在將部分資產、設備、業務轉移至青島酷特之後，紅領集團連同原下屬的紅領服飾、紅領製衣已註銷。
隨著上市申請同時披露的還有酷特真實的財務表現，個性化定製業務，佔2018年上半年總營業收入的比例不足10%。雖然酷特智能自建了針對C端客戶個人化定製的酷特雲藍APP和微信小程序定製化入口，但招股書顯示訂單明顯偏少。
一個事實是，貼牌生產仍是該公司營業收入的主要來源，且佔比超過六成。而這也導致該公司的毛利率甚至低於同行業公司。值得注意的是，此前該公司一直對外宣稱其企業效益因為上述顛覆式改革直接提升了20%，員工收入也由此較行業平均高出兩成。
事前驗屍：忽視用戶的消費慣性。
各種IoT技術的進步，使得對於消費者需求和形體數據的收集成本降低，同時一批製造型企業擁有了柔性生產的技術能力，成為C2M模式的底層驅動力量。
以完全追求個性化款式和設計風格為目標的C2M定製產品，雖然可能是一種深度影響消費習慣的未來模式，但現階段C2M對消費需求的滿足並不是普適性的。
Prey聯合創始人邁克爾·福克斯在博客中分析了公司的失敗原因：普通消費者並不想花精力定製商品，他們更樂意追隨名人、大V或者網紅的潮流，買入知名品牌的最新樣式。
隨著個性化定製產品的豐富，必然要求更多具備設計和“帶貨”能力的大V，推動企業的發展，這目前是個瓶頸。對於沒有C端客戶積累經驗的初創公司來說，可能是致命的。
採用C2M模式的企業，要想提高自建品牌的知名度和美譽度，尋找新的流量入口是一個需要依靠時間沉澱長期解決的核心問題。加之C2M模式的業務操作複雜，而且固定成本高，需要上量才能達到收支平衡。
如果重新來過，Prey的邁克爾提到他不會選擇盲目擴張，而是暫時安心做一家小而美的公司，為小眾早期客戶提供服務。
3. 物聯網平臺/傳統企業的數字化轉型
2019年初，三星低調宣佈解散Artik物聯網平臺團隊，停止發展相關業務。
Artik物聯網平臺在2015年推出，是整合了軟硬件及雲服務的一體化平臺，針對量產型家電產品設計。截止2018年底，已有85家合作伙伴與Artik建立合作，但市場上實際推出採用Artik平臺的家電產品並不多。
根據調研機構IoT Analytics的數據，全球物聯網平臺在高峰時期曾達到450家，但最近一年其中的三分之一正在關閉或者成為殭屍。
一些傳統企業試圖搭建物聯網平臺或者構建物聯網部門，通過數字化轉型，提升自身的核心競爭力，卻未能如願。
GE物聯網平臺Predix的故事料想你已經耳熟能詳。除了GE之外，失敗名單上還有一長串難兄難弟：玩具公司樂高最近宣佈放棄了數字設計師的計劃;運動品牌耐克早早裁撤了自己的數字硬件設備部門;奢侈品牌巴寶莉打出的口號是“要成為全球最佳的數字奢侈品牌”，但是業績沒有任何起色;福特公司重金投入的數字化轉型，導致公司成本大幅增加，股價表現也因此受到了拖累…
國內類似的案例也屢見不鮮。比如，瀋陽機床是世界排名第一的機床企業。在智能化方向，沈機也進行了有益的探索。彼時，沈機研發的i5智能數控系統，被稱為掀開工業4.0改革的先河。
然而智能化轉型之路，卻沒有止住瀋陽機床業績下滑的頹勢。7月中旬，瀋陽機床2019年半年度業績預告稱，上半年歸屬於上市公司股東的淨利潤虧損11億元-14.5億元，比上年同期下降4,456%-5,843%。
7月底，瀋陽機床被申請重整。瀋陽市中級人民法院分別裁定受理瀋陽機床(集團)有限責任公司、下屬8家公司重整。
事前驗屍：重視花拳繡腿的平臺，輕視應用與業務生態。
物聯網平臺或者數字化轉型起到的作用，往往是錦上添花，而不是雪中送炭。傳統公司業績下滑的原因有很多，不能僅僅依靠數字化轉型來扭轉困局。如果為了數字化而忽略了原有的業務，則又進入了另一個極端。
一方面，技術的演進無法脫離市場的發展週期，物聯網平臺的基礎是否紮實，決定權不在平臺，而在應用。最終，物聯網應用端將會從魚龍混雜中，辨識貨真價實的平臺，戳破虛假繁榮。花拳繡腿、沒有找到持續供血能力的物聯網平臺很難長期續命。
另一方面，傳統企業急於將智能化新業務變現的心情可以理解，但我卻無法認同。在之前的文章《工業互聯網+5G，“王炸”還是“對三”?》中我曾經分析過，瀋陽機床在智能化戰略規劃中的不合理因素。
沈機在產品服務化的銷售能力尚不具備，沒有驗證舊客戶對於新服務購買意願和習慣的前提下，急於推進“製造即服務MaaS”業務，公司為i5智能數控系統設計了一種急功近利的銷售模式。
i5的銷售並非傳統方式，而是採用了租賃模式，即按照使用時間、價值或者工件進行計費。這種銷售模式對i5的遠程監控能力、公司的銷售和管理能力都是一次挑戰。如果核算使用時間和生產價值的各項指標尚未達成市場共識，這種租賃模式很容易面臨回款困難，造成巨大的壞賬風險，使得公司債務雪球越滾越大。
4. 邊緣計算設備/物聯網硬件
雖然每一款物聯網設備在問世之前都經過精心的打磨，卻仍舊無法改變其中一些失敗的命運。
每款物聯網硬件，都能找到失敗案例：智能手錶、智能門鎖、智能旅行箱、智能紅酒瓶、智能煙霧報警器、智能助聽器…無一倖免。網紅的無人機或機器人，是扎堆犧牲的重災區。
Airware曾是資金最多的無人機初創公司，最初為無人機開拓基於雲的軟件和自主駕駛系統。早期的使用案例，包括飛越農田收集作物狀態信息、農田水位、作物受害蟲侵蝕情況、作物受化學品影響程度等數據。
但是市場反饋表明，這些數據沒法轉化成價值，大多數農民還沒有預備好如何使用這些信息。隨著投資人對精準農業的興趣減弱，迫使Airware轉向其他應用，如無人機使用諮詢，然後，公司在今年9月關閉。
今年年初，另一家無人機公司，成立了11年的CyPhy Works，宣佈更名為Aria Insights，並從開拓硬件轉向開拓無人機數據分析軟件。今年3月，該公司在累計獲得了3900萬美元風險資本後關門大吉。10月9日，FLIR公司宣佈購買Aria Insights的知識產權和某些運營資產。
CyPhy Works更名為Aria Insights的初衷，是因為他們發現很多用戶正在使用無人機收集和存儲大量信息，因此Aria Insights希望更加專注於人工智能和機器學習，幫助用戶將這些數據轉化成洞察、分析和決策。然而，無奈市場上能夠提供相關數據服務的合作伙伴數量太少，最終公司難逃關閉的命運。
再看機器人領域，在全球智能家庭社交機器人鼻祖Jibo和Kuri倒閉不到一年的時間裡，今年4月，Anki也倒閉了。
Anki曾經從風險投資機構獲得2億美元的資金，推出了Overdrive、Cozmo等代表性產品，目前已經銷售了650萬臺設備。其中，Cozmo是2017年亞馬遜上最暢銷的玩具，一度擁有超過15,000名開發者用戶。
不過，開發長期吸引注意力的產品不容易。所有社交機器人公司都試圖為其產品打造長期吸引人的應用場景。但是，消費者的觀點通常是一時好玩，因此多數產品很快就過時。這也是那些公司很難成功的一個原因。
一些工業機器人公司也在劫難逃，亞馬遜的創始人貝佐斯10年投了8輪的機器人公司Rethink Robotics，在去年年底令人啞然的逆襲倒閉。
今年年初，丹麥機器人制造商藍色勞動力(Blue Workforce)申請破產。該公司創立於2012年，主要為中小企業提供價格合理的機器人，公司對自動化技術進行了一系列根本性的創新，並推出了用於取放操作的並聯機器人，主要應用於食品加工行業。
事前驗屍：產品雖好，但不能創造獨特價值。
技術實現難度高，並不自動等同於，市場採購需求大。
價格太高、過度包裝、實用性差，這些是物聯網硬件失敗的表象。物聯網硬件本質上是一個生態的載體和入口，無論是B2C的智能家居還是B2B的智能工業，想靠一家公司來撐起整個產業鏈，無異於天方夜譚。
有數據採集無服務生態、語音交互技術不夠成熟、應用和客戶需求場景匹配度差…任何一個殘酷現實，都足以讓含著金湯匙出生的初創企業衣食無著。與其懷揣最新技術自怨自艾，不如把手弄髒，深入一線解決實際問題。
同時，我們應當理性的看到，與物聯網整體發展的進程所面臨的問題一致，邊緣計算設備和物聯網硬件仍然處於技術探討的初期，產業生態尚未形成，配套的產品和解決方案還不夠完善，商業模式有待探索。
----寫在最後----
根據市場研究公司CB Insights的數據分析，70%的初創公司以失敗告終。思科公司曾經發布一份研究報告，顯示全球近75%的物聯網項目最終失敗。
CB Insights進一步分析了101家科技創業公司的失敗案例，總結出了創業公司失敗的20大主要原因，位列前5的因素包括臆測市場需求、融資燒完、團隊不佳、競爭力不足和定價/成本錯誤等。
最終能夠成長為獨角獸的公司比例，約為1%。
行進在IoT道路上的人都是勇者。我們如何判斷自己的方向是否正確?如何警醒糾偏?做到在重要選擇之前，事前驗屍，方為上策。一個能夠在恰當時間、恰當地點讓自己保持清醒的教訓，或許是最佳的苦口良藥。
