融入阿里“新零售”基因的两年时间里，高鑫零售的各项指标已经回正。过去两个月的时间里，和大部分零售企业一样，在疫情的“黑天鹅”之下，高鑫零售亦受到了一定的影响。
但近半个月来，国内市场逐渐恢复正常，高鑫零售也慢慢地回归到正轨之中。
从近半个月的股价来看，高鑫零售总体呈上升态势，近几日一直维持在11.50港元左右。而在2019年1月份，高鑫零售的股价还在7.7港元左右，一年多的时间下来，涨幅接近50%。
在阿里的1000天里，高鑫零售无疑找到了自己的增长曲线。
大润发的新零售之路
在“新零售”的场景里，极其重要的一点就是重构“人、货、场”之间的定位。
对于阿里巴巴来说，高鑫零售旗下的大润发，是部署新零售的重要一员。它的战略价值在于，承接阿里巴巴的生态能力，探索一条适用于商超行业的新零售道路。
早在 2018 年，阿里就启动了对大润发的数字化改造，但是当数字化改造完成之后，消费场景还需要重新回到线下。因此，这对于广大消费者来说，所需要已经不是原来那个传统的线下实体店消费场景，而是更适应于时代的新零售场景。
不可否认，如今主流消费群体的年龄结构已经由80、90甚至00后组成。对这一年龄结构的消费者群体来说，重回线下商超，单纯的目的已经不再是购买生活必需品这么简单——如果是这个目的，线上购物或者1小时达就能满足。
对其而言，去线下享受生活也重要的目的之一。因此，能否让消费者尤其是80、90、00后的消费者享受到线下场景，除了数字化带来的便利程度之外，商超本身的装修和设计风格是否符合年轻人的调性亦是关键因素。
曾经商超们为了“简单粗暴”地追求坪效，通常会密集地放置货架以及货品会给消费者造成拥挤的感觉。这样的装修设计，从表面上看，似乎把坪效拉到了最高，但实际上却给消费者带来了极其负面的购物体验，缩短了在店的购物时间。尤其是，主流消费群体转变为80、90、00后之后，这种模式的弊端也被更加放大地显现出来。
因此，传承阿里新零售基因的大润发在2019年开始尝试内部改造，目前已改造了10余家门店且业绩增效显著，其中改造后门店的生鲜品类还超过了两位数的增长。在大润发未来的规划里，每年还将陆续改造超过50家门店，加快脚步，全面步入新零售。
有媒体也实地探访了多家上海的大润发门店，就以杨浦门店为例，据悉，该门店早在1999年就开始营业，由于开店较早，起初的格局也比较紧凑。但在2019年，大润发针对杨浦店进行了内部整体升级改造，使消费者耳目一新。
就外观而言，杨浦店与其它门店并无二异，基本保留了十多年前的外观及标识，不同的只是由于疫情原因导致门庭略显冷清。但当步入超市内部，让消费者感受到的却完全是另一番场景。内部布局整体大气简约，在货架货品之间留出了足够的空间，给人一种置身精品超市而非传统卖场的感觉。
除了装修和货架与以往不同，更大的区别在于整体灯光将各个区域划分的非常清晰，同时还增加了卖场的空间纵深感，营造出一种更加舒适、悠闲的购物环境。在这样的灯光映衬下，商品本身反而更加凸显，尤其是生鲜蔬果区域，货品色泽显得更加鲜艳，能够激起消费者的购买欲望。
另外，为了丰富不同消费群体的需求，内部还增设了苏宁家电区，淘宝心选区和天猫产品区，将线上热卖的产品也呈现在整个线下场景之中，真正做到了线上线下的产品打通。
卖场货架上方的导轨，据了解是来自盒马的悬挂链技术，这不仅让商超节约了人力成本，更让超市内的整个服务体系更为简洁和流畅。不仅如此，全国470多家大润发门店（含部分欧尚）已经接入了淘鲜达的服务。这也为大润发带来了可观的业务增量。同属阿里新零售布局，大润发和淘鲜达已经组成了有机的整体。
在收银区大润发也已引入无人结算，通过POS机的优化改造，既给消费者带来了科技感与便利感，又节约了人工收银成本，未来还能在此基础上做更多的会员管理和精准营销，可谓一举多得。
据悉，大润发之后的门店改造计划都会贯穿这套逻辑与设计思维。作为阿里新零售的重要组成部门，大润发已经开始发力。
如果真要说现在的大润发有哪里不合适，那或许就是作为几十年老品牌的商超，诸多门店的外观已有些许老旧，也与店内改造后的新零售模式有些不匹配。对没进去过的消费者而言，还真不知道陈旧的外观之内早已是“新零售”场景的先锋场了。或许外观的美化也应该被提上日程，这样才能内外兼修，真正做到全方位的新零售升级。
整装待发，锚在远方
改造成功之下，带来的直接反馈是财报的上涨。
不同于2018年的营收、净利润双双下滑的业绩，高鑫零售在发布不久的2019年年报中，交出了营收、净利润都上涨的成绩单。
高鑫零售2019年年报显示，截至2019年12月31日，集团总销售营收为1018.68亿元，较2018年的1013.15亿元增加5.53亿元，增幅为0.5%。其中，来自销售货品的收入为912.79亿元，同比下滑4.5%；租金收入所得收入为40.78亿元，同比增长7.1%。此外，集团经营溢利48.90亿元，同比增幅为4.1%；权益股东应占溢利28.34亿元，同比增幅为14.4%。
和阿里牵手两年多的时间里，高鑫的“新零售”布局也更加的清晰。
与此同时，在B2C业务上，作为高鑫旗下超市的“生鲜一小时达”流量入口，除了有来自于“大润发优鲜”、“欧尚到家”App之外，还接入了淘鲜达、饿了么以及天猫超市等平台。这也让大润发单店服务面积从原来的半径2公里，增加到了半径5公里。
截止2019年底，高鑫零售“生鲜1小时达”的用户数量已经超过3300万，活跃用户超过了1000万，全年日均订单量640单，客单价为64元。以2019年双十一为例，订单总数比2018年翻了一番，配送准点率几乎达到了100%。到家业务摸索成功的意义，也在这次疫情当中显现出来。
但这背后，是全国486家高鑫零售门店的布局成功，在完整的供应链之下，让高鑫的“店仓合一”模式最大化地得到了高效运转。同样，借助于实体店的网状和供应链优势，高鑫的B2B业务在2019年的增幅几乎达到了50%。
在今年的预测中，这块业务的营收规模会进一步扩大。现阶段，高鑫零售B2B业务已经拥有超过53万的用户规模，主要以零售批发及企事业单位为主。其中，活跃用户比例接近50%，约为24万，客单价超过了1000元。
在今年的5月之前，高鑫也将在全部上线“猫超共享库存”方案。在这个方案下，门店可以服务半径在5-20公里内的消费者。其中，5公里内的用户可以享受1小时达的到家服务，而5-20公里半径内的用户，在半日内亦能享受优质的商品和新鲜的食材。
在各个业务模块都已经清晰成型之下，高鑫零售已经整装待发，需要把目光放在更远的未来。3/聚焦未来，引领时代
在2019年，整个高鑫零售的体系已经完成了大润发及欧尚的总部、供应链、商品结构及物流中心的整合。在欧尚门店的经营管理部分，完成了门店IT系统的切换、商品陈列调整及组织结构调整。
因此，1年下来，欧尚总部的费用支出大幅下降，同时，门店的毛利逐渐上升。在高鑫未来的规划里，高鑫的重点工作之一仍然是整合全国近500家门店，降低门店的可控成本，提升单店的业绩和毛利。
对牵手阿里1000天的高鑫来说，市场和数据早已接受和印证了高鑫的成长属性。
现在的高鑫，已经在阿里的土壤里生长了近1000天，从现在的结果来看，高鑫是完全能够适应“新零售”这块土壤的。和盒马一样，大润发已经是阿里“新零售”试验田里不可或缺的一个模块。在未来走向“新零售”的趋势下，高鑫实际上并没有“输给时代”。相反，用两年的时间，高鑫却成了零售行业改革派的先锋者与排头兵。
