去年重歸職場之初，本判官曾經寫過《創業和求職，建議挑選“菩薩模式”》 的推文，而今才過去180多天，本判官近期差點否定了之前這一認知。
——這場疫情，讓預計本應在3年後完成佈局的市場格局，提前到來，猝不及防。歷史的 “斷龍石” 放了下來，把 “昨天” 永久的封存隔絕在了恍惚度過的這段日子以前——潮流再也不可逆，向前行進的軌跡再也不能改。
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近期接觸case頗多，也經歷了公司組織變革，更在新欄目“採訪新餐飲人”過程中的第1期，就受到了採訪對象極大的影響。短期碰撞的腦火花，讓本判官差點懷疑人生懷疑自己，捨棄前37年的 “修為”。
下面就是一些、可能很多人早已知道答案、本判官近期才提問出來的問題、而後又找到了答案的新思考結果……
廢話不再多說，直接上乾貨：
1、中國的知識付費搞了好幾年，這場疫情讓更多人知道了網上學習的便利性、長尾優勢（說穿了就是便宜）和開了眼界。
但是對於乙方（toB 智力服務類、知識服務類）公司的處境，並沒有多少幫助。這類乙方 “以藥養醫” 的無奈，仍舊存在。
那麼，智力/知識服務類的乙方，擁有怎麼樣的商業模式，才是一直生存下去的基本模型呢？
答案是：以實御虛，也就是模仿 “以藥養醫” （藥，是實的，看得見的；而醫術，本該被付更高費，但是因為不被 “看見”，是虛的）
這就說明了為什麼很多品牌策劃公司一定捎帶著設計業務，營銷策劃公司一定捎帶著渠道資源，婚慶策劃公司一定捎帶著服裝租賃…… 僅僅靠看不見的業務，如果其服務效果/結果不能量化考核（成果如果可以被量化考核，這屬於 “實”：考核數據是實的看得見的），基本走不遠。
所以，做培訓的，要給到學員能落地使用的傻瓜工具、模板（到手有實物）；做諮詢的，要給到顧客諮詢前後的數據挖掘和對比（結果有實錘）……
小結：服務有實物看得見，結果有實錘可量化，否則乙方服務公司走不遠。除非國人能夠接受 “為無形的知識付費”，能夠看懂那個 “畫一條線值1美元，知道畫在哪裡值9999美元” 的故事。
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2、一個仰天長問，經久不衰的疑問：既然乙方你自己那麼牛，為什麼不自己去搞，而是要為他人做嫁衣，去成就甲方呢？
一位做品牌策劃的大牛朋友回答我說：“因為我只在這一個專業方向上很牛，但是做甲方，要全面的資源和專業，我不具備我專業以外的資源和認知，所以我做不到甲方能做的事情。”
這個回答我給99分，我需要再多加一句，就能滿分：所以，乙方只要聚焦自己的專業長板優勢，能給甲方帶來 “效率” 或 “成本” 優勢，乙方就有存在的價值和立足點。
這裡的，“ 給甲方帶來 “效率” 或者 “成本” 優勢 ”，指的是：如果甲方要自己做而不是請乙方做，那麼甲方需要花費更多錢或者時間，或者試錯機會，或者不及的效果。
3、危機並存是老話。疫情給大家帶來了 “危”，也帶來了 “機”，只是 “危” 在明處，“機” 在暗處——危機，明暗，陰陽，相得益彰，才會平衡。
“機” 是什麼？不僅包括大家談論的 “無接觸消費” 商業模式大爆發，“世界巨資湧入中國”，“食安和各種法律推進、推動社會文明”，“良幣反驅逐劣幣”，其實還有很多與普通老百姓和普通企業相關的、更接地氣的機會：
比如，各行各業死了很多競爭對手，大家更加謹慎創業和客觀規劃企業發展，也更加知道自己不知道（達到第二重境界了）——這個改變，非常重要，會讓市場恢復不少理性。
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4、曾經的公眾號，現在成為了企業常備常態；而直播、網店、短視頻，慢慢都成了企業常備常態與標配。蘇寧老總在朋友圈賣褲衩子，LV 老總在直播間喊麥…… 都會成為常態。
如果自己不具備這些功能，就會落後。如果這些所謂常備部門和人員會增加企業成本，那就交給外包——於是，中小微企業的 “代運營部門” 或 “外掛運營部”，會迎來市場歡迎——迴歸 上面 “第2條” ：這種外掛代運營部門，必須解決企業客戶的 效率 和 成本問題，才能走的下去；而走下去的必要條件，就是足夠聚焦和專業超群。最好還有帶有壁壘的資源，比如渠道、供應鏈、技術、信息……
生物的進化，是物種越分越細。市場服務和專業劃分，也會越來越細。如果還想著 “大而全” ，就是倒行逆施。
這裡，從而引出另一個話題：教育也會隨之改變。孩子們面對的可選擇學習的知識越來越多，但是隻能精專一二，聚焦增長自己的長板，而剩下的需要的技能和知識，就是跟其他精專人士，緊密合作。
5、所以，由於上述原因，適合大企業的股權激勵，以及適合中小微企業的 “合夥人機制”，將會爆發與盛行。
（本判官有幸，追隨成都做中小微企業的合夥人機制培訓、諮詢與落地最棒的老師，學過皮毛，推崇備至。企業老闆有需要了解到，可以給本判官留言諮詢。）
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6、曾經在考研的時候，瞭解到，世界上的管理學派，有一種分類，把管理學派分成 “科學管理” 和 “人文管理” 2種派別：經濟好的時候，企業求平穩發展，需要標榜管理工具、制度的穩定性和標準化，則科學管理學派佔優勢；經濟處於變革時期的時候，企業求突破解圍，需要充分發揮人和人才的優勢，則人文學派佔上風。
最近這幾年，組織變革頻頻，MCN機構、北大縱橫模式、阿米巴模式、樊登讀書會的抖音矩陣模式…… 包括專業細分帶來的團隊合作而催生催長的合夥制、股權激勵等等等等，全都在一遍又一遍強調一句話：重視選、育、用、留人才。
所以，現在，處於 “亂世” —— 英雄大有用武之地。
所以，
現在真的是1個人才可以多點兼職的時代，不必拘泥於坐班打卡；也是1個企業，把業務外包合作的時代，企業只聚焦鞏固自己的長板壁壘，不必求大求全。人才和企業，都不要想著機關算盡，不然沒有重複博弈的機會。7、本判官沒去思考過 “首席增長官” 到底會不會取代 “首席市場營銷官”，但是最近卻反思了自己的兩大專業領域：品牌和營銷，發現了2個專業的諸多 “不足”，以至於在現實商業環境中，2個專業的地位一再下降，逼迫本判官不得不去尋找和學習新的領域的知識。
即將學習品牌和營銷的朋友請注意，2個專業的短板在於：
（1）品建和品宣，往往不能直接給企業主最想要的 “銷售轉化” ，即很難量化效果；在小眾與個性品牌層出不窮的今天，品牌的溢價性屬性也遠不如從前，品牌也大概率不再可能成為企業業務的驅動力；
（2）所以，在創業公司、或者創業階段，
品牌這個專業，幾乎還派不上大用場（在沒有市場策略前，品牌策略無處落腳），不適合創業；（3）營銷屬於戰略層面的工具心法，若是不能在決策層，那麼所有所謂的 “營銷” 都是 “促銷”、“活動策劃” 等的代名詞；所以，除非自己當老闆，否則打工的人，這個專業有點尷尬；
（4）除非專門指的是B2B營銷，否則大眾和大多數時大家談到的營銷，是專指 “2C營銷” ：所以，乙方企業的市場部，銷售和渠道才是核心，而營銷和品牌，都是雞肋；而給甲方做品牌或者營銷策劃服務的公司，營銷和品牌2個專業，其實屬於 “產品部” 。
8、變，是永恆不變的。這話有點絕對。人性，長時間內就很穩定；世間規律，也在長時間內穩定。而掌握了這些 “經常”，就會 “容易”。
（哈哈，“經常” 和 “容易” 是一對反義詞，自己查淵源，在道家學說經典裡面去查）
人性，怎麼去看呢？——“凡有所相，皆是虛妄。若見所相非相，即見如來”。《金剛經》這段話是什麼意思，自己領會，領會時，參考讀一讀《孫子兵法.虛實篇》
規律，又有哪些更古不變的呢？我引用 “四大天規” 和 “九大定律” 來回答一下：
德不配位必有災殃：
一個人的名聲不能大於才華，
一個人的財富不能大於功德，
一個人的地位不能大於貢獻，
一個人的職位不能大於能力。
守恆8定律：
不吃努力奮鬥的苦，就要吃生活維艱的苦；
在一個方面追求的多了，必然在另一個方面失去的多；
越要自由，越要自律；
越要聰明，越要下笨功夫，以及笨笨的遵紀守法；
想要有所得到，就得有所失去；
能夠成就別人的多少，決定了自己的成就有多少；
付出多少價值，就能收穫多少價值；
頂得住多大的磨難，才能鎮得住多大的光環。
9、顛覆一個固有思維：要讓跨界的 “外行” 來教內行做事。內行只負責 “躲避暗礁”，而外行負責 “任馬由韁” “自由馳騁”。如果舊人，思維的 “守成” 多過於 “空杯求新”，那就趕緊讓位給新人，免得企業被抱殘守缺、冥頑不靈的井底蛙耽誤了。
破除行業桎梏，就需要不懂行的人來做。懂行的人若是真的行，早就帶領團隊出類拔萃了。
10、本判官越來越對 “副業剛需” 有了200%贊同，而且對 “微商” 有了更多支持。——這也是疫情讓我看到了 “不要把雞蛋放進一個籃子裡” 是多麼的正確。一生只做好一件事，這是崇高的目標，但是對於絕大多數普通人來說，“做好” 二字難如登天，一輩子都沒有辦法窺見門徑的大有人在。
而另一方面，對於 “社交類” 副業（即會 “騷擾” 到自己人脈的副業類型），當大家從 “抵制”，到 “瞭解”，到 “理解”，再到 “見怪不怪” 的時候，往往一個助推外力，自己也會 “參與” 其中了。想想保險行業在中國的發展，已經說明了 “改革開放” 40年後，正在改革開放大家的認知偏見和固定思維。
本判官以前嘗試過 “美樂家”，結果被隱瞞了 “初期10人不算數” 這個門檻；也嘗試過更早的 “康寶萊”，直接被 “囤貨” 這個要求嚇退。於是總結出 “要麼站在早期，做頭部上游”，“要麼自己具備社交和銷售屬性”，“要麼自己天然有廣闊合適的人脈” 三大關鍵要素 、缺二就建議不要碰這類副業。
11、最後，說說本文開頭提到的，本判官差點質疑自己提出來的 “菩薩模式” 的說法：
終於還是想通了，本判官提出的菩薩模式的說法沒有錯，只是當時的理解不夠徹底：利他沒錯，但是利他只是手段；利他的終極目的還是為了利己。成就他人成功，其實是為了成就自己；渡人，是為了自渡；輸出，是為了收入……
以上！
庚子年庚辰月丙戌日
商業判官本尊
