交流時間：2019年5月6日
交流地址：上海陸家嘴麗思卡爾頓酒店
交流領導：宋建明（董事長）、莊廣強（行長）、徐惠春（董秘）
Q1：常熟銀行2019年負債、資產配置策略？
A1：負債端：1、開發負債端更多豐富的產品，公司是縣域農商行，紮根縣域，所以未來主要發展也在下游，最近幾年將會通過機構下沉和增加產品共性來服務老百姓。2、增加主動負債能力，增發小微、科創、綠色環保的債券。公司通過主動負債保持流動性的長期穩定。資產端：跟隨政策要求，在三農、小微、製造業、實體經濟的領域不斷擴大份額。
資產端：1、擴大信貸資產在總資產當中的比例。公司前幾年的信貸資產比例在不斷上升，到18年為止已經超過50%，公司將繼續按照中央的號召，服務實體經濟；2、進一步提高小微企業貸款、墊款的佔比；3、提高個人經營性貸款的比例。這是公司的特色，經營類客戶三五年後可能會發展成製造業客戶，再通過三五年發展可能會變成規模性客戶，再過一段時間可能會走上資本市場發展道路。公司很多客戶都是長期合作培育下來的。
Q2：今年一季度貸款增速是2.8%，數據相對不高的原因是什麼？
A2：1、公司歷年貸款增長的特點是集中在第二、三季度。今年春節較早，臘月十五之後，企業就開始放假、收回月度賬款、發放年終獎、工人過春節，所以貸款增長的需求相對弱一點；2、2.8%的比較是契合去年年底的基期。考慮到給今年的發展留出空間，去年年底在信貸資產當中充實了一部分票據，抓住了年底企業結算、回籠貨款進行分配的時機。所以去年年底比例偏高。今年一季度利用低利率做了轉貼現，票據也是統計在貸款中，所以比例較低；3、貸款的增長從4月份開始，確實在增長，今年4月份當月的貸款超過去年同期。隨著5、6月份製造業授信客戶逐漸提款，貸款還會有很快增長。今年的整個增速會基本達到去年的水平；4、公司在加大小微貸款、經營類貸款，調整貸款結構，在短期內形成落差。整體貸款的進度在公司預期之內。
Q3：公司2018年所得稅費下降的原因是什麼？
A3：18年所得稅費用比上一年下降不到1個點。主要原因：1、所得稅費用和國家的費率有差異。國家的核算是包括當期和遞延所得稅。當期所得稅方面，18年公司增配了歷時6個月的免稅債券，導致當期所得稅下降。2、至於是否會持續，免稅債券的水平還會有一定提升，一部分已經核銷的貸款還未申報，公司認為免稅債券配置當前仍比較低，未來能夠持續。
Q4：公司2019年一季度資產質量提升的原因是什麼？
A4：不良率下降的主要原因包括：1、公司認為關注客戶本身比關注風險防控措施更重要。貸款難的原因是沒有了解客戶，又設置很多附加的條款如抵押、擔保，引起客戶反感。公司利用大數據進行客戶畫像，瞭解客戶，確保貸款質量；2、出行、公關、訴訟、供水供電、社保等環節信息都介入了信貸關係，公司會結合這些因素名單綜合考量；3、除了外部因素風險，很大部分風險來自於員工的道德風險，公司注重人員培育和發展相結合，實現發展和風控的平衡；4、公司不侷限於財務報表。一個好的報表照樣可以出風險，一個一般的報表掌控好也可以獲得很高的收益。公司有一個獨立的體系，幫助商戶編輯資產負債表、現金流量表，然後公司再用自己的獨立的風控體系進行評判。5、公司核銷不良貸款，每年還收回很多貸款，步入良性循環。隨著公司風控水平提高、大數據應用、科技發展，盈利能力的提升，有效提高資產質量。
Q5：常熟銀行ROE水平處於行業中游，未來如何繼續提升？
A5：公司上市以後ROE在不斷提升，但是公司跟其他股份制、城商行還是有距離，這跟公司服務的客戶、客戶結構和特色有很大關係，客戶結構下沉到縣域，公司信貸單戶規模較小，導致天然ROE水平較低。但從發展趨向來看ROE仍是不斷提升中，一是撥備紮實，風險抵補能力強，側面反映了經營效益；二是公司雖然做的小做的慢，但是做的穩健。三是空間大，包括異地分支機構和村鎮銀行。未來公司目標是各自的異地分支機構再打造自己的分支銀行，同時，今後機構數量重點放在鄉鎮。其次是村鎮銀行的投資管理，現在有30多家村鎮銀行，以資本為紐帶，複製常熟模式，擴展出去。
Q6：小微業務發展的天花板和護城河？
A6：公司現在有300億小微貸款，但是常熟本地佔比不到三分之一，隨著異地機構開出，小微團隊及時跟進，星星之火可以燎原。以點帶面，連成一片。其次，未來通過兼併重組村鎮銀行，將有50、60家銀行，規模提升將會非常快。最後，通過上市之後的資本優勢，客戶信貸內生擴張動力足。即使保持現在基礎不動，每年增幅也有20%，客戶會介紹客戶，自身發展壯大。最後把常熟銀行小微貸款的模式能夠儘可能的覆蓋到它應該覆蓋的地方，符合中央國務院對金融機構的要求，滿足金融供給側改革，達到社會效應，形成完美的統一。
Q7：儲蓄存款表現優異的原因何在？
A7：三個關鍵詞：品牌、機構、高效。品牌：長期根植於農村市場，經營經驗豐富，對資金流動有非常深刻的認知，再加上適當的定價和精準的營銷，最終實現財富增長和經營目標的有機融合。機構：公司機構在當地市場是高頻、高密度的分佈和下沉，為農村經營提供便利，在一攬子金融服務上也佔據優勢，鞏固提升了公司的佔有率。高效：組織架構扁平化，能夠對市場變動做到及時反映，快速轉化成產品，公司產品實現快速的迭代和創新，疊加科技賦能，效率提升較快。
Q8：對互聯網銀行的降維打擊如何應對？
A8：傳統銀行遭受互聯網金融發展影響，是很常見的問題。公司的長處是線下業務，現在線上業務不斷髮展，一些新業務會轉到線上，傳統金融會受到衝擊。在注重線下的同時公司並不排斥線上探索和實踐。公司正在通過科技賦能，加大科技投入，去年公司在蘇州打造了一萬多平米的科技園區，可以容納2000人，注重人才，正擴充科技團隊。公司科技總部的應運而生，就是商業化、項目化、市場化。常熟銀行在科技金融方面的發展的定位，原來是保障，現在是引領。現在的運營系統，積極發展區塊鏈技術，業務電子化轉化率達到90%，這已經不僅僅是一家傳統銀行的數字。今後在業務的各個節點上，可能都會介入科技，由智能化大數據完成。
Q9：獲得村鎮銀行投資管理行牌照之後的策略？
A9：利用拿到牌照機會引導30家村鎮銀行投資管理，村鎮銀行的管理模式現行市場上有所不同，有總行直管，管理總部、還有比較鬆散的管理等形式。公司是管理總部的模式，未來將村鎮銀行股權轉移到投資管理行當中，加強和促進村鎮銀行發展。其次，在發展模式上加大創新，如在海南設立村鎮銀行，探索地區級的總分支發展模式，這樣可以節省一部分管理成本。常熟銀行小微貸的模式，三年後一旦進入穩定軌道，發展將會非常紮實。公司通過投資管理行母體的併購重組，進一步擴大村鎮銀行版圖。
Q10：常熟銀行未來是否會固定現金分紅？
A10：資本市場上給投資者相對穩定的回報非常重要，公司2016年上市以後按照監管當局要求，三年現金分紅不少於30%，公司董事會初步形成策略，通過現金分紅的提案，而且每年不低於30%。前三年均已實現。投資者注重長期價值，投常熟銀行就是投未來。只要公司持續其定位，持續其管理模式，未來的想象空間還是很大的。
Q11：公司信貸差異化發展空間？
A11：公司三分之二貸款是小微，小微貸款中三分之二是經營性貸款。從精準定位到形成規模效應，再成為這家銀行的文化。隨著小微比例提升，從河流進入大海，公司所面臨空間越來越大，獲客能力越來越強，隨之資產機構中小微客戶的佔比會越來越高。
Q12：公司風控能力如何複製到省外？
A12：分支機構跨區發展主要是在省內和沿長江兩岸，大部分機構在三角洲區域。距離、區域、人員和文化相對來說都可以接受。分支機構的管理層基本是本行的有長期工作經驗的人員派駐，使銀行的風控文化能夠延續。當然，既要有總行的經營也要有本土的文化，公司策略的不同之處在於更注重用時間去培養自己的客戶經理，在當地當地招聘應屆大學生，一張白紙，慢慢培養。外部招聘人才有可能造成水土不服。現行分支轉移模式：1、總部外派；2、重用當地人才。村鎮銀行管理模式：1、一步一步積累，慢慢做大；2、堅持有所為有所不為。不能簡單搬母行的模式。將村鎮銀行的公司業務人員下沉到三農貸款，做到風險充分分散。公司貸款堅決不做，公司貸款風險小但是損失率大，做個體經營、三農貸款實實在在，風險雖然大，但是損失率很小。
Q13：公司對未來再造一個常熟銀行存在的挑戰如何看待？
A13：一方面監管部門給了公司開放的區域、政策和紅利，另一方面經營團隊不斷的努力，確定的發展模式和方向。常熟本地有三十多家銀行，本行市場份額不斷提高，常熟銀行之所以可以成為常熟人自己的銀行，長處是經營理念、決策定位非常到位以及不斷創新。常熟以外，公司提出334發展模式，第一個三年是立足，第二個三年是下沉鄉鎮，第三個四年是做大市場份額，變成當地的主流銀行，這在縣裡面銀行中前所未有。公司轉移模式精準清晰。現行公司面臨的最大挑戰還是資產質量壓力，公司未來通過兼併收購村鎮銀行，在風控、質量等方面也存在挑戰。公司將通過委託管理，做管理模式輸出，實現中間收入。請投資者放心，公司既然選擇這條路，做一單就要成功一單，充分相信自身經營管理裡的能力。
Q14：常熟銀行未來是否有管理層期權計劃？
A14：一直在考慮，但是也遇到很多新問題。監管當局對股份改制有個認知的過程，人民銀行推崇管理層持大股，銀監會成立後，管風險，認為股份不能內部人控制，而應該在社會上投資者控制，結果十年後發現外部人控制不如內部人控制。現在政策要求管理層持股不超過50萬股，公司未來更希望做全員持股，但是目前兩個監管當局有分歧。證監會比較支持，認為員工是銀行的核心；銀保監會並不鼓勵全員持股，現在全國沒有一家銀行是全員持股。公司認為有必要通過機制保障來綁定員工利益。這是一種理想的模式，如若實行全員持股，相信對人才培養、留住人才更加有效。目前控股的30多家村鎮銀行高管均持有村鎮銀行股權，高管會認為像經營自己的家庭一樣經營銀行，這有助於公司長遠發展。如果將來政策允許，公司會積極推行。
Q15：降維打擊下，普惠金融如何提升客戶粘性？
A15：實事求是說，公司面臨較大壓力。公司注意到普惠金融領域出現了低於資金運營成本的貸款價格競爭，已經被監管所注意，且不希望看到這種自殺式競爭的現象。公司通過削峰填谷，進一步挖掘、增厚金字塔的底部，來處理這樣的情況，這是他行做不到的地方。公司競爭的第一個利器就是深挖客戶能力較強。其次，大行競爭1000萬級別的抵押類客戶，極具誘惑，而本公司採用嚴出嚴進的方式。通過信貸定價調整，提升對粘性客戶的吸引力。公司一季度的數字可以印證公司的策略，也反映了公司向上的態勢。
Q16：公司首貸客戶平均年齡38歲，但是客戶經理平均年齡較年輕，如何應對客戶？以及如何留住人才？
A16：公司小微人員流動率5%，保持基本穩定。屬於一個合適的範圍，主要分為兩方面。公司要求六成的白紙學員3個月達到6筆貸款，如若達不到，說明市場拓展能力較弱，將進行辭退。後期如若發現該學員有道德風險，也會同樣進行辭退。其次，公司講求用事業、感情留人。除了股權的約束，公司有非常強的職業生涯，從主管、區域負責人到總部，層級設計科學，薪酬也不錯，員工也有非常強烈的成就感。從年輕人的角度，對他們產生很大的激勵。去年，有6個崗位的第一批優秀的小微員工已經走上了行長的位置。村鎮銀行的董事長也不乏少帥，30歲左右的董事長也有。
Q17：存款方面，村鎮銀行的攬儲壓力如何？
A17：異地機構存貸款差距比較大。最近兩年，尤其是今年一季度有所變化。一是公司立足當地，通過縣域全覆蓋拓展客戶群體，客戶認可度逐漸上升。二是公司通過培養成長型企業，以貸促存拉動出儲蓄存款。三是常熟當地企業輸出到外地，給公司異地分行帶來存款資源。四是，公司儲蓄存款在常熟當地市場份額達到40%，並以每年1個百分點的速度提升。
