BOBO IS COMING
周旺,興民百旺藥房創始人,採用社群的方式開發新客戶做會員，利用投資分紅型合夥人模式，迅速發展線下連鎖加盟店，2016年成立，2017年年初發展第一家店，2018年通過合夥人模式迅速擴展到20家連鎖店加盟，本期內容將為你拆解興民百旺藥店成功背後的7個關鍵點。
目 錄
BOBO IS COMING
1.興民百旺藥房的商業模式
2.通過店長負責制，實現店面的統一化管理
3.用合夥人制度做連鎖加盟的助推火箭
4.用電影包場的方式做營銷
5.社交電商時代,一家藥房的會員制營銷方案
6.由駕照的扣分體制啟發出來的管理制度
7.由內閣制演化而來的全民持股體制
正文
BOBO IS COMING
這次波波老師拜訪到的是一家藥房，興民百旺藥房的創始人，周旺，這家藥房有點奇特，他也是使用店面的方式做連鎖，但是呢，他採用了社群的方式去開發新客戶，維護老客戶，還用電影包場的方式去做各種新奇特好玩的營銷方式，由駕照的扣分體系引發的員工的獎勵懲罰制度，還使用合夥人制去做了連鎖加盟的方案，今天的節目裡面，有7個大的乾貨點。
1
興民百旺藥房的商業模式
今天拜訪到的周旺，讓我對於藥店這個行業有了新的認知。為什麼會去拜訪一家藥店呢？最近很多傳統行業的老闆們找到我，就問我能不能找一些傳統的企業，比如說服裝店連鎖啊，各種連鎖啊，等等的，這些和他們的經營類型更相似的一些商業模式，做一些採訪，這樣他們的借鑑意義會更大一些。
所以呢，我就選擇了這家藥店。這家藥店本身的規模並不是很大，成立的時間也不長，它是在2016年9月份成立的，2017年年初開了第一家店，下半年開了第二家店，用一家店開始測試走了一年的模式，在2018年的時候，自己連開了4家店，然後呢，通過合夥人的模式開到了20家店，開始有了一定的發展速度。
我們來看看他到底是一個什麼樣的藥店。
在我們走入正常的藥店的時候，我相信，很多人都和我有一樣的感受，就是，裡面眼花繚亂的藥很多，比如，你說你感冒了，會有幾十種藥給你選擇，還僅僅是感冒這一項，每一種藥，不能只放一盒吧，總得有個十盒八盒的備貨吧，從這個點上，你就能想象到，一個藥房平時的備貨有多麼的恐怖。
周旺給我介紹說，大部分的藥房貨架常備的藥啊，有8000-10000種，為什麼會這麼多呢？是因為同一種同樣成分的藥，有很多的仿製，比如說防止過敏，最好的叫做氯雷他定片，但是呢，氯雷他定這個成分在中國的整個藥品環境裡面，有30多種，都叫氯雷他定片，但是原研，什麼叫做原研藥呢？
就是原始研發，有知識產權保護的，全球只有一種，而它的療效是最好的，為什麼會仿製它呢？是因為即便是知識產權保護，也得公佈成分，說明書上得寫，但不會公佈輔料，不管是中藥還是合成藥，都是合成的，所以，你只知道主成分，那些仿製的藥是沒有辦法去做到和原研藥一模一樣的。但是，它一樣可以叫做氯雷他定片。
這時候，你就知道，為什麼，當你去藥房的時候，你說，我要買一個達克寧，藥店的服務人員會說，我這裡啊達克寧暫時缺貨，但是有和它一樣功效的，你要不要試一試，這時候，多半的人就會去買了。
為什麼會出現這樣的情況呢？
因為原研的藥，其實就是屬於專利，或者說有知識產權保護的，大部分來自於進口，當然也包括我們很多的中成藥，比如說雲南白藥，為什麼藥房內會有很多的仿製藥出現呢？因為利潤啊，國家現在都是自主定價，不對藥價做限制，就是你有本事賣100，你就去賣。
所以，你會發現一種情況，非原研類的藥，他賣的價格跟原研類的差不多，為啥呢？是因為，你沒有其他選擇，但是它的成本卻是比原研類的藥低很多，這就是利潤導致的。理由也很通順，這倆藥是一樣的成分。
這也是導致一家藥房有上萬種藥的直接原因，在周旺看來，我們正常人對於藥房的需求，只需要四五百種就夠了。每一種病症只要配備一種原研藥，或者是大牌的被熟知的藥，就夠了。
所以，你看他的這種做法，解決了幾個問題。第一個解決了庫存的問題，藥品的庫存是很兇的，比如說一個藥店8000-10000盒來說，每一種藥10盒，就是10萬盒，這個量就很大。
另外一個問題，因為你每一種藥都有很多類似的品牌，這時候，消費者來買的時候，他是不知道這些小牌子的藥的，這就需要推銷，但是，如果，你只賣大品牌的藥的話，基本上，都是客戶自己的點擊率會很高，點擊率高就意味著現金流週期就短。
我就問他，我說藥品沒有賬期嗎？他說，有啊，現在醫藥公司的賬期一般都是30-45天，這個賬期對於藥品的週轉來說是完全不夠的，所以，他的積壓比較嚴重。
對於一個藥店來說，消費者進來，一般會有兩種情況，第一種是，只知道得了什麼病，不知道用什麼藥，那就只能是聽藥店服務人員的，第二種，就是知道自己得了什麼病，要什麼藥，他一般點的藥，絕對是品牌，不可能點一個山寨，所以，儘可能的讓消費者點到的這個藥有售，就是藥店要做好的事情。
其實總結一下很簡單，就是這家藥店，堅持只賣原研藥和品牌藥，就是你的電視廣告上經常看到的那些耳熟能詳，能叫得上來的藥的品牌，一種病症的藥，只上一種。
這樣就會讓這家藥房有了自己清晰地定位，顯得更加的高端，有可信度。
他這個藥店，從表面上看起來，還有一點不太一樣，他把店面裡面裝修的不太像一個藥房，比如在藥房裡面做了一個咖啡區，在這個區呢，放置了很多的圖書。
我就問他，有人會在一個藥房裡面坐下來看書喝咖啡嗎？
他說，在這個藥店行業，有一個數據，一個消費者平均在一家藥房呆的時間不會超過4分鐘，四分鐘是什麼概念呢？就是進來問問有沒有什麼藥，拿完接著走。但是現在，你看，我們把環境做好了，哪怕他不買藥，也會坐在這裡，你知道只要人進來，就可能產生銷售。
然後，在這個場所，還會定期的做一些公益的講座，後面我也會講到這塊怎麼做，這就是利用社群的方式來做市場。
就是基於這個藥店的定位，打造出來了一些不太一樣的營銷手法。
再來看一下他的商業模式，他首先，是在產品端做了升級，只賣原研藥和品牌藥，這個能夠迅速地拉昇整個藥店的定位，快速的獲取到消費者的信任，這是商業模式裡面，最基礎的部分。
第二個就是採用了社群的方式，來做客戶的開發，一般的藥房，都不會去做太多的客戶的主動開發動作，都是等客上門。通過各種的講座啊，看電影的方式啊，把客戶聚焦到一起。然後，賣門店會員，就是用社群的方式在做會員。
再一個就是如何做到快速的擴張門店數量呢？就是採用了合夥人的方式，這個結合了金融類的模式，比如說一家藥房整體的運營出貨到100萬的時候，基本上就開始盈利了。
那麼就用100萬來做一個恆定值，你投20萬，就佔有20%的股份，就是分紅權，最高不能超過50%，一次性跟你籤三年的合同，如果在三年之內不盈利怎麼辦呢？
給你設定了一個保底，比如說20萬，如果全年只盈利1000塊錢的話，那就意味著分你200塊，這樣就有點少，那就設置了一個兜底，如果你的20%的分紅是低於你的投資款的10%，就是2萬塊，就按照最高的給你，就是要麼就給你2萬，要麼就給你超過2萬的分紅，也就意味著變成了一個理財，年化收益率為10%。
如果第二年，還沒有達到20%，那就20萬的12%返利給你，第三年，最低15%，同時退還20萬的本金。這樣的一種拓展模式，周旺說，自己在這個盈利點上是核算過的。
這個就有點類似名創優品的模式了。
這樣的連鎖複製，就需要對於店面的管理有很強的把控性，那麼，他們的店面管理是怎麼做的呢？我記住了一個詞，店長負責制，下面接著說。
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通過店長負責制
實現店面的統一化管理
店長負責制，就是店長為店內的最大的管理著，所有的事務都由店長負責，而總部管理人員為服務方，銜接方，督促方。
店面內的所有的活動，銷售方案，都是按照指標，由店長自己作出決定。
下面這個是關鍵，店內完成指標100%後，超出部分的淨利潤的80%歸店內所有，作為店內獎勵，店長3年後，獲得此門店的股份10%-15%。
我們來詳細說一下。
每一個店面，都是四個人的標配，兩個人一班，店長上白班。
在考核機制上，他們會給店裡面下一個指標，比如說，這家店的指標是一個月15萬，達到15萬是正常的績效考核獎金，15萬以上的部分，比如說做了18萬，那3萬元的淨利潤的80%，就是24000元，拿出來全部給到店長，他去獎勵自己的員工。
這個15萬對於一個店面來說，可以實現什麼呢？第一個是店裡面所有的支出回來了，同時還可以承擔一些高層的工資，剩下的部分就可以給店長，由店長來做分配。
他可以給到員工。上面說到的超過目標值的80%給店長，是指的老店，對於新開的店面，為了更大化的刺激店長，超出目標值的100%，全部給到店長。
這個地方怎麼計算利潤呢？有一個點，店長負責制，就是所有的事情，店長自己來負責，包括進貨，進多少貨，由店長自己來報計劃，總部進行採購。所有的進貨價的利潤，跟店長都是透明的。
再來說說這個分錢，比如說目標是15萬，完成了18萬，那麼，多出來的這3萬是營業額，它的利潤一般在45%左右，也就是差不多1萬多，這1萬多塊錢，就給到四個人分，因為一個店就是標配了4個人。
這時候，店員們都知道，這個15萬是一家藥店活著的指標，他就願意去奔向這個指標，一旦達到這個指標，賺的錢都會歸他們，一年以後二八分成，他們拿8，公司拿2.所以，在達到這個目標值的時候，店員們就會非常的努力往上走，因為達到目標值以後，賺到的錢都是他們的，這個動力是非常大的。
那總部怎麼賺錢呢？
其實這只是營業額的收入，一個藥房的賺錢點不只是藥品，比如燈箱的廣告是要賺錢的，而且15萬里面其實已經打平了，未來的指標還會往上漲，因為這個15萬的指標是一個動態的，但是，一旦你這樣設定了，你會發現，店長的積極性會非常大，店裡面的所有的策略，銷售各方面，都是店長說了算，所有的高層全部做服務，銜接，督促，而不是做直接的引導。
比如說這個店到底做怎樣的活動是最有效的，由店長說了算，不是總部說了算，因為他們是直接跟消費者對接，所以，整個的管理是從下往上走的，高層只做服務，而且做的好的店長，最後都是給股份的。
以後的每一家店面，除了合夥人佔20%的股份，還會留出來10%-15%給到店長。
賬面上看，總部還是賺的錢不多啊，我繼續問周總，他又跟我講了另外一個點，賬期，因為總部跟醫藥公司進貨是有將近60天的賬期的，但是，每一個店面跟總部之間的結算，並不是按照這個賬期，而是按照當天現款現貨來結算的，這個時候，對於總部來說現金流是很划算的。
一個企業的盈利在某些時候不是最關鍵的，現金流更重要，所以，用這個賬期來玩現金流，做出來的指標是把現金流做成現款的概念，就是店面拿多少貨當時就要付多少錢的概念加入到這個平衡指標裡面來，這時候，對於總部來講，就空出來了60天的額度，所以，現金流就轉的過來，轉的過來就是盈利了，因為，你不需要再去投入一分錢，你可以繼續去開店。
店長負責制的核心，就是管理權的下放，是店長自主自發性的經營，不會是總部統一管理的概念，統一管理有什麼弊端呢？第一個，你的活動統一之後，實際上不一定適合每一家店面，因為面對的社區不太一樣，消費的群體也會有很大的差異。當你設定了這樣的激勵機制以後，店長會很用心的設計怎麼才能多賺錢。
整個分配比例裡面，全部分給店長，店長再分配給店員多少，總部不管，但是店員是知道的，如果分的少了，店員肯定不願意，他們自己會去做平衡。
比如說指標是15萬，在完成15萬之前，是沒有提成的，相當於這就是一個硬性的任務。
獎金就是一個績效獎金，先說店員，比如一個月是1800，做完15萬，就可以拿到，超出15萬，還有一個講究，就是130%封頂，所以，1800還可以拿到2400，這是底薪，同時還能拿到額外的獎。
店長是三個店員的平均的獎金，乘以管理系數1.3，比如說三個店員都拿了2400元，那麼平均下來，店長拿多少呢？2400✖️1.3的管理系數，店長永遠是店員的平均數乘以1.3的管理系數。
所以，店員拿的越多，店長拿的就會越多。
在設定店員的130%的封頂的時候，是怎麼設定的呢？採用了一個階梯式的績效設計。
這個是根據銷量來計算的，比如按照85%的指標起評，比如說15萬，達成85%就開始起評獎金了，但是起評85%-90%，這個地方只能拿80%的獎金，就是1800元的80%。
91%-95%。就是拿1800元的90%，95%-99%，拿1800元的95%，100%當然就是拿100%，100%-110%，是拿105%，110%-120%，這個達成區間拿110%。
120%-130%就是拿120%，再就是130%以上，就設置封頂了，就是這樣的一個流線型的設計，這個獎金錶就像一個階梯一樣。
這樣算的話，第一個，就是未來那5個點，他會猛衝一下，衝過那5個點，就可以多拿10%的獎金，他的指標只需要多做5個點，但是可以多拿到10%的獎勵，所以這個設計就是為了讓他有一個跳躍。
而且中間也特意設計了一個5%個檔的，目的是逼他超額，就是這個階梯要平緩一下再上去，這個就是階梯式的績效，就是用樓梯逼著你多上2級，如果都是10%，有時候覺得衝不過去就算了，一定不能讓他有這個想法，這個就是階梯式績效的好處。
還有一個點，叫做店長連坐，就是店員拿得多，店長就拿得多，封頂之後，就看發揮了。
好了上面說到的，就是店長負責制，店長負責制解決了每一家店面的自管理問題，那麼，如何解決每一家店面的快速擴張問題呢？下面我再來說說，他們推出來的合夥人的機制。
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