1、獎少罰多，可以嗎？
點評： 不需要舉例，如果獎少罰多，員工很難真正認同。
2、要求不清晰、不明確，在實際運用中能操作嗎？
舉例： 每月遞交合格的促銷方案1份，得150元；按公司要求執行促銷活動，得150元。
點評： 什麼叫合格？什麼是按公司要求執行？這需要明確的標準及上下共識，否則在操作中難免諸多扯皮。
3、企業提出了理想的要求，但員工卻不太可能樂於接受，怎麼辦？
舉例： 指標為“核心員工流失率”，要求是“每月核心員工流失率為零，否則，每月流失一名半年工齡員工少發100元，每月流失一名一年以上工齡員工少發150元”。
點評：如果每月核心員工流失率為0，表示全年都是0，在現在這樣的環境下，幾乎是不可能的事實。假如部門員工有20人，去年全年流失了核心員工3人，就應該以3人作為平衡點。否則，企業提出了理想的要求，但員工卻不太可能樂於接受，即使被近接受了，對考核也心存不滿。 員工與忽視平衡點的重要價值。平衡點是用來平衡企業與員工的共同利益，老闆表示認可，員工亦能接受，也是共贏的支點。
4、缺乏數據支撐或者不尊重歷史數據規律，直接提目標可以嗎？
舉例： 同上案例。
點評： 必須尊重去年的數據，並且不斷對比數據與目標的關係，讓員工心悅誠服地接受數據、目標的信息和要求。
5、所有管理崗位採取大部分相同的指標，會不會更容易落地？
舉例：某區域經理的指標“銷售額工資、毛利工資、區域儲值卡餘額、區域可控費用率、區域人員培養、重點工作達成、財務準確”。
點評：指標挖掘深度不夠，意味著挖掘力不足。 看不到升值空間、通道在哪裡，過於表面，建議增加成交率、客單價、市場推廣、客戶分類、重點商品銷售等！多一些過程性結果，才能帶來最好的大結果！
6、BSC維度不全面，雖然財務最重要，但並非全部，而且重要的過程對結果不充分的影響力。
7、SMART目標少，管理標準多。
8、後勤管理者的指標，是不是就是其每個月做的事情？
舉例： 某行政經理的一項指標“行政管理”，設置要求為“1、例會管理；每月召開例會不少於5次，每少1次扣100元，不多於10次，每多1次扣100元。2、書面流程化建設：每月制度不少於1項制度”。
點評： 作為一家600名員工規模的行政經理，其行政管理居然是為了開會？制定一些規章？很顯然，這些低價值的指標並不符合崗位核心價值。即使花費不少時間用於完善企業規章制度，也應該有明確的相關計劃與要求。
9、有些管理者說只能管到過程，管不到結果，怎麼設計？
舉例： “每月遞交合格的促銷方案1分，得150元；按公司要求執行促銷活動，得150元。”
點評： 這樣的指標可以結果導向，例如：促銷帶來的業績增長？客戶滿意度？客戶到店人數？客戶成交量？等等。用結果來衡量，才是對合格最好的要求。
10、獎勵刻度與激勵該如何設置？
舉例： 某企業月平均利潤148.5萬，在利潤產值指標中設定為“每增加50萬獎勵500元，每降低50萬扣300元”，很顯然，這個刻度是不合理的。
KSF薪酬全績效模式操作設計指引：
一、指標數量：
中高層：6-8個，最多不得超過10個。承上啟下，動態平衡。
決策層：3-5個。聚焦重點。操作層：3-5個。項目多、指標少。
二、指標權重：
單個指標，最高權重不超過40%，最小的不得低於5%。經營類：產值面指標占權重50-70%，價值面指標占權重30-50%。管理類：產值面指標占權重10-30%，價值面指標占權重70-90%。
三、考核工資：
經營類崗位：
考核工資佔月度薪酬60-80%。
管理類崗位：
考核工資佔月度薪酬50-60%。
四、平衡點：
如果全年波動不大，用1個平衡點。如果局部波動很大，用2個平衡點：11+1。如果淡旺季很明顯，用2個平衡點：A+B。如果波動跟努力關聯性小，外部影響力大，用12個平衡點：同期比對。如果對未來市場有較大的壓力，可下移平衡點5-10%。
五、目標設定
基礎目標：
即平衡點，通常維持上年水平。
預算目標：
以上年水平為基礎，通常上調10-30%。
自定目標：
以上年水平為基礎，通常上調20-30%。
期望目標：
以上年水平為基礎，通常上調30-50%。
KSF平衡點的選定
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一個是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產值+價值！平衡點是KSF設計的核心，也是最難的部分，這個也是最近很多企業老闆加到我微信問到最多疑問點：掌握這個基本就掌握這個設計的60%了。1. 盈虧平衡點
也稱“保本點”，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。
2. 歷史均值
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。
3. 共識點
即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史數據不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要數據支持、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。
4. 保守預算
由於可參考數據不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更願意接受800萬的銷售目標。
5. 同期可比值
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
一、分誰的錢
1、市場的錢；2、浪費的錢；3、新價值點的錢；4、超值的錢；5、高效的錢。
二、憑什麼分錢
1、員工創造了更高價值；2、人效提高了，資源充分利用了；3、做出了超出原來的價值、產值；4、做出做更好更多的事情。
三、如何分錢才有意義
尋求平衡點，比過去做得更好
原則1：只要做得比過去好，超越 標準就可以分錢
原則2：企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費
原則3：①平衡線思維：
員工收入增加、企業利潤增長
給員工一份加薪計劃，給企業一套改善企業的的方案；
②平行線思維：
平行向上、可持續良性增長
員工利益與企業利益高度粘合，實現目標一致趨同
KSF：實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪，讓企業增利！
本文所講的：激勵性KSF、PPV、積分式管理模式實操內容及案例，來自《全優績效》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
購買此書後，可獲得特別禮物：
1、朋友圈績效乾貨知識分享 ；
2、KSF和合夥人學習視頻；
3、線上輔導1小時。
4、免費答疑解惑
現在我們就以生生經理崗位進行指標設計：注：每家公司不同，指標提取一定是不同的!！！
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
注意：我們提取的是：8個K指標：分別是：產量+輔助成本率+工資費用率+產品外觀評分+安全生產+附件報廢率+核心人員流失率
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：
K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；
K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；
K7:..............
案例分析：
- 1、在指標選取上，關注業績導向性更強、與利潤粘合度更高的指標。
- 2、平衡點老闆員工都認可。
- 3、彈性薪酬佔到總工資的80%。
- 4、當公司業績增長、員工價值增值時，員工的收入則會隨之上升。
- 5、員工要的薪酬和激勵、老闆要的績效和利潤，在KSF系統中是一個融合的整體，形成了利益共同體。
- 6、在設計上，既要給員工一定的安全感，還要讓員工感受到，只要努力幹、拼命幹，工資肯定比過去高。這就是，讓員工為自己幹，自己為自己加工資。
最後，有效果比有道理更重要，KSF快速、直接有效！
這家企業自2017年9月份開始落地推行KSF薪酬全績效模式，僅僅用了4個月的時間就顛覆了經營、扭轉了下滑，取得了良好增長：返回搜狐，查看更多
- 1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
- 2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
- 3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
- 4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
- 5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。
