在移動化轉型的實踐過程中，傳統媒體依據自身的資源、優勢及環境等方面的有利因素，進行了不同方式、模式的探索，形成了幾種比較典型的移動化轉型路徑。
1、路徑一：依託原有品牌全面推進移動傳播
利用原有品牌的公信力、權威性，全方位全渠道展開移動傳播，以移動傳播量的積累帶動移動化轉型，這是中國傳統媒體目前普遍採用的一種移動化轉型方式。
人民日報最具有代表性：移動端的傳播，所有平臺、渠道、層次，全都依託於“人民日報”這一品牌，不另創新的牌子；傳統渠道和新渠道融合推進，在大力發展移動端的同時，努力保持傳統端的穩定；循序前行，小步快走，穩步推進，聚沙成塔，集小變為大變；移動端做加法，傳統端做減法，重心緩慢轉向移動端。全國性媒體中，新華社、中央廣播電視總檯、光明日報、經濟日報、中國青年報等移動化轉型所走的路子與人民日報相似。
依託原有品牌全面推進移動傳播，依移動傳播之需邁出移動化轉型步伐，這是傳統媒體普遍實施的移動化轉型路徑。此種轉型運行比較平穩，不容易大起大落，媒體集團特別是母媒體一般都實施這樣的轉型路徑：移動端摸索前行，穩紮穩打，傳統端能繼續發展的繼續發展，不能發展則儘可能穩住陣腳，等移動端闖出路子、有一定規模了再慢慢地將重心轉移過去。這就是常說的融合發展。這樣做雖然轉型會慢些，也可能會失去移動端的某些機會，但避免了大的風險，留足了觀察的時間，保留了選擇的機會，移動端逐步地適時地擴大，傳統端可以根據移動端的發展情況以及傳統媒體市場情況進行適當收縮，積小變為大變，以時間換空間，逐步地穩妥地實施移動化轉型。
這一路徑，雖然眾多傳統媒體都在實施，但收效不甚相同，未來甚至差距更大。那些品牌知名度高、實力較強、轉型措施得當的媒體，能夠緩慢而穩妥地實現移動化轉型；而那些品牌知名度不高、實力較弱、轉型措施不當的媒體，可能會困難重重。
2、路徑二：全方位佈局、多點發力，構建新型傳播集群
客戶端是一個獨立的移動傳播平臺，容量大、延展性強，堪稱“重裝設備”，能夠承載整個媒體甚至媒體集團的移動化轉型重任。
上海報業集團（下簡稱“上報集團”）在重量級的客戶端產品方面形成了集群方陣，不僅推出了多個客戶端產品，而且其中一些已經獲得突破，展示出較好的發展前景。
上報集團的移動化轉型路徑是，從集團層面謀篇佈局，依據媒體實際合理規劃設計移動端產品，避免集團內部重複建設、無序競爭；在全面推進移動傳播之時，多點發力，力求重點突破；目標是構建移動傳播的新型媒體集群。
面向本地用戶的客戶端要深耕本地，提供優質的在地化服務。所謂深耕本地，就是要深入挖掘用戶在新聞資訊、學習工作、衣食住行、教育醫療、交友娛樂等方面的深層次需求，充分利用媒體政治優勢和資源優勢，充分滿足用戶的需求。換言之，要將新聞客戶端辦成當地民眾喜歡用甚至離不開的移動服務平臺，在發佈新聞資訊的同時，能夠在政務、生活、醫療、教育等某一方面甚至多方面提供垂直深化的優良服務。只有切實有效的服務才能黏住用戶，使媒體客戶端成為當地用戶在移動互聯網上的新入口。
面向全國用戶的新聞客戶端需定位準確，力求獲得穩定用戶。地方媒體集團創立面向全國的新媒體，使新媒體佈局更趨合理，這無可厚非。但是，能否獲得突破性進展，取決於多重因素：產品定位是否與自身資源特性相符，資金投入是否充足，自身是否足夠努力，對移動互聯網規律的把握是否到位，產品設計是否滿足用戶需求，對手是否強大……當然市場有否容納空間也是因素之一。地方媒體創辦全國性新聞客戶端，定位要非常準確，內容建設上要持續發力，最好能佔據獨特的生態位，在忠實用戶數、活躍用戶數方面獲得有效突破、達到相當規模，如此才有可能成功。
3、路徑三：以技術服務為先導，通過移動傳播平臺的擴張帶動媒體移動化轉型
在傳統媒體移動化轉型實踐中，部分省級媒體發現自建移動傳播平臺（中央廚房、客戶端等）的技術可為兄弟媒體提供技術支持，同時也能為政府正在推廣建設的縣級融媒體中心提供較強的技術支撐。通過技術服務，這些省級媒體獲得了一定的經濟收入，強化了技術平臺，增強了移動化轉型的信心，在一定程度上帶動了省級媒體自身的移動化轉型。這是一種特殊的轉型路徑，未來發展取決於媒體自身轉型和雲平臺的規模。
江西報業傳媒集團、湖南日報報業集團、湖北廣播電視臺等媒體走的就是這樣的移動化轉型路徑。
江西報業傳媒集團等媒體的移動化轉型路徑，有這樣幾個特點：擁有一個具備多種功能的中央廚房，集採訪調度、全媒體編輯審核、一鍵發佈多終端、傳播效果與輿情分析於一身；具備良好的對外延展功能，可以為其他媒體和機構提供建設中央廚房等服務；省委重視，作為融媒體發展戰略予以推廣；具備生活服務、政務服務等拓展功能。
目前，這些省級移動雲平臺對省級媒體及媒體集團的移動化轉型，具有一定的先導、帶動作用。未來，能否更好地引領、帶動省級媒體及媒體集團完成移動化轉型，既取決於雲平臺的發展——為更多地市媒體、縣級融媒體中心以及政府部門提供技術服務，將各方信息、數據匯聚到雲平臺上，讓平臺具有高可用性，聚集大量活躍用戶，吸引廣告商及其他合作客戶；也取決於省級媒體及媒體集團深化改革、移動化轉型措施是否有效，體制機制改革調整能否跟上，採編人員配置、傳播內容、經營收入等能否實質性轉向移動端。這兩方面互相聯繫、影響，任何一方面做得足夠好，都可帶動另一方面較快發展，從而使雲平臺真正成為區域融媒體中心、數據服務中心。
4、路徑四：行政整合報紙廣播電視，以集團化方式進行媒體融合及移動化轉型
在媒體融合發展過程中，一些地方黨委政府利用行政手段，將區域內的報紙、廣播、電視甚至部分文化單位整合到一起，成立集團，以期消除內耗，通過抱團方式推進媒體整合，進行移動化轉型，以先做大再做強的方式佔領輿論陣地，這是一種高效、徹底的媒體機構整合方式，但真正“融”到一起尚需時日。
2018年11月，由天津日報社（天津日報報業集團）、今晚報社（今晚傳媒集團）、天津廣播電視臺整合而成的天津海河傳媒中心正式宣佈成立。此前成立的天津津雲新媒體集團為中心的子公司。至此，天津市政府管轄的所有傳統媒體及其新媒體全部歸於一家。這一路徑有幾個特點：行政推動，市委研究、發文，宣傳部指導、推動；各新聞單位主體不復存在，法人資格取消，成為新集團的事業部，不再具有獨立法人身份；新媒體整合與傳統媒體整合一併考慮，新媒體屬於集團的一部分，停止更新一批PC網站和客戶端，以津雲中央廚房為依託、以津雲客戶端為總平臺、總集成，實現全市“一雲一端”（津雲、津雲客戶端）。
除天津外，作為計劃單列市的大連，作為寧夏回族自治區首府的銀川，也都將所有管轄媒體統合到一起，走與天津相似的移動化轉型之路。
這是一種迅速、徹底的整合方式。整合還不是融合，但為融合、轉型打下了基礎。成立媒體集團後，無論保留原來的新媒體品牌還是創立新品牌，都需要投入更多人力物力，遵循移動媒體的規律，把新媒體的傳播力、影響力、引導力做得越來越強，因為這些新媒體品牌是媒體集團移動化轉型的重要依託。做大做強移動端，整合成立媒體集團才更有意義。
5、結語
傳統媒體轉型過程中，互有學習借鑑，但就媒體自身來說，它們並未明確自己走的是什麼“路徑”。四種路徑，是課題組在調研基礎上經過對比分析概括歸納出來的，是一種粗略的、大體上的劃分。總體上說，四種路徑各不相同，但具體措施、方法有交叉，實施不同路徑的傳統媒體，一些具體操作方法可能是相似的，而實施同一路徑的傳統媒體，在具體做法上也可能不盡相同，甚至有較大的不同。傳統媒體的移動化轉型正在進行時，無論哪種路徑都還不能說已完全成型，調整、完善在所難免。未來，會不會有媒體轉換轉型路徑？這很難說。四種轉型路徑，目前難以評判優劣難易，適合自身發展才是好的。
（作者系人民網原副總裁）
