“中國過去有十萬家機票代理，只有騰邦國際一家成功上市，這在票代圈幾乎成了神話”，在2018年12月新旅界主辦的第三屆中國旅遊上市公司峰會上，一位騰邦國際（300178.SZ）的高管做出如上發言，令聽眾印象深刻。
然而，僅僅一年多的時間，這個“神話”徹底反轉，母集團債務違約，BSP觸雷被終止國際機票代理資格，員工因長期欠薪紛紛離職，大批票代堵門討債。2020年又鬧出子公司喜遊國旅脫離控制拒絕審計的“笑話”，拖欠中信銀行3億元被申請破產清算。
騰邦國際“神話”破滅之快，令所有人猝不及防，甚至內部員工也是在2019年5月發現薪水被拖欠，才察覺事態不妙。隨後經歷一連串的“爆雷”，短短一年時間，騰邦國際從不斷“買買買”的明星上市公司已經走到了破產邊緣。
騰邦國際，何以至此？十萬票代大軍中只出一個的上市神話，又為何如此脆弱？本期新旅界（LvJieMedia）將就此進行總結梳理。
騰邦國際成長之路
1998年，33歲的公務員鍾百勝在深圳辭職下海創業，在華強北租個幾平米的櫃檯創立騰邦國際，以機票分銷為主業。當時機票領域剛剛開放代理人資質，此前僅有民航局的站點能銷售機票，國營站點的服務態度、市場嗅覺和開拓主動性都比不上民營的代理人，騰邦國際闖入了一片藍海，僅僅用了一年時間，便成為深圳機票代理第一名。
隨著票代資質的門檻不斷降低，越來越多的人發現票代是個“好生意”，幾乎沒有固定資產投入，也不需要多少勞動力，也不需要打品牌、做宣傳，同時，產品十分標準化，成交快，服務環節少。票代的門檻低到一個攤位、兩個人就能把生意支起來，因此，在後續的發展中滋生出了十萬票代大軍。
做票代生意甚至不需要有客戶資源積累，只要你手握最優惠的價格、最好銷售政策，成百上千的中小票代會自動化身你的銷售員，從你這兒拿貨再賣給各自的客戶。騰邦國際很早就敏銳的意識到這一點，票代生意的全部秘密在於最低價格、最好的銷售政策。1998年，中國還不存在OTA，各大航司也不可能建立覆蓋全國的線下直營網絡，也不可能直接和十萬票代對接業務，因此幾家大票代最好的銷售政策，利用“大票代-中票代-小票代”這套銷售體系是最合適的選擇。
這套體系中，小票代門檻太低、競爭激烈，只是守著攤位賺辛苦錢，中票代是“夾心餅乾”，既不掌握最優的價格，也不掌握最終的客戶資源，稍有不慎就會被替代，只有大票代利潤豐厚、地位相對穩固、掌握一定話語權。大票代意味著機票銷售出貨最多、規模最大，騰邦國際意識到要實現這個目標，僅靠自己穩步經營是不行的，必須採用收購的辦法，把同業公司納入自己麾下，既消滅了競爭對手，又迅速提升了自己的實力。
根據騰邦國際2010年遞交創業板IPO的資料，僅2007年、2008年兩年時間，騰邦國際就收購了8家同業公司，迅速成為華南地區最大的機票代理人。同業收購促成了騰邦國際的大票代地位，成就了騰邦國際的IPO之夢。必須承認，騰邦國際是一家敢想敢幹的公司，當時沒有哪個票代敢做上市的夢，騰邦國際做了，並且敢於開出高價收購同業。騰邦國際的收購付出了不少代價，例如2007年收購的航程航空、天鴻航空、時訊達3家同業公司，資產負債率分別達到86.71%，91.46%和53.10%，應收賬款幾乎為貨幣資金2倍，資金鍊緊張，2006年度3家公司的淨利潤分別僅為-3.03萬元、0.85萬元和0.69萬元。這三家公司的機票銷售規模比騰邦要大的多，騰邦收購他們是“蛇吞象”。有知情人士曾透露，之所以這三家公司屬於同一個老闆，因為競爭太激烈，利潤壓的太低，給下級代理的賬期太長，資金鍊撐不住了。
收購這些公司無疑是很“危險”的動作，稍有不慎就可能鉅虧。但騰邦國際敢於“賭一把”，收購完成後第二年，騰邦的機票合作銷售金額由1.98億元增長將近5倍到11.22億元，騰邦國際“賭”對了。2011年2月，騰邦國際成功上市，上市後身價暴漲，此前所有收購中所支付的高溢價一瞬間全部回本。
成功者往往有路徑依賴，騰邦國際激進擴張的策略取得成功，但隱患也就此埋下。機票大代理只講規模，有規模就有一切，核心技術、品牌、研發實力、客戶服務這些都不需要，也不需要接觸最終的消費者。2011年，騰邦國際上市時，70%以上的營收來自機票合作銷售，既銷售給中小票代的機票，到了2018年，中小票代的銷售額佔到騰邦國際機票總銷售額的96%，既騰邦直接銷售給最終實際客戶的銷售額僅有4%，幾乎可以忽略不計。
遠去的票代模式
沒有品牌、沒有研發、沒有核心資源和技術，也沒有和實際客戶的直接接觸，這樣的企業很難構築起護城河。2014年，民航局開始在機票領域部署“提直降代”，互聯網技術的發展也使航司有了便捷的通道和消費者直接接觸，在疊加OTA的份額日益提升，票代的生存空間被大大壓縮了。
2016年中國航司普遍取消了前後返傭政策，佣金改為按張固定支付，任何航司和代理不得加收服務費，這幾乎宣告了國內航空票代的終結。
騰邦國際必須要轉型，必須尋找新的業績支撐點。從2014年起，騰邦國際就在探索業務新方向，先後開闢商旅管理（TMC）、供應鏈金融、旅遊B2B、出境遊等多條戰線。然而，每一項業務都沒有那麼好做，機票代理的模式簡單粗暴，騰邦國際成立二十年習慣了這套模式，遠離了終端客戶，沒有服務客戶、產品研發等深度能力的積累，因此騰邦國際依舊採取激進擴張的戰略，高價收購同業來搭建新業務版圖。
值得一說的是，騰邦國際在多個場合稱機票領域規模僅次於攜程，號稱“攜程第二”，但實際上攜程的每一張票都是賣給終端消費者，併為此配備了一萬多人的客服團隊，保障客戶的購票體驗，同時每年投入數十億元做廣告宣傳。攜程的模式顯然成本很高、管理複雜，但做正確且困難的事情才能構築護城河。騰邦國際96%機票靠中小代理去銷售，不需要客服和廣告，擴張速度可以很快。但民航局的一紙政策擊垮了騰邦的業務根基，而攜程僅受到一定衝擊。
騰邦國際的新業務版圖中，旅遊和機票是營收規模核心，同時展開金融業務，補足盈利能力。為了做大規模，騰邦展開一系列收購，接連收購八千翼網絡、欣欣旅遊、八爪魚、喜遊國旅等，還曾洽談收購出境遊批發商九州風行。這些收購多數是現金+股價進行支付，且股價比例較高，因此騰邦需要維持在資本市場的高股價，需要激進擴張，保證公司營收和利潤快速增長。
海外方面，騰邦也展開一系列佈局，收購馬爾代夫飛機運營商，包攬俄羅斯、東南亞等多條航線的專營權。這些擴張無一例外需要鉅額資金做支持。
同時，騰邦為了保證利潤的增長，以維持公司的高股價，開展金融小貸、供應鏈金融業務等。據其財報顯示，2015年~2018年，其旗下小貸公司融易行的淨利潤分別為1.01億元、0.87億元、1.208億元和1.209億元；而同期騰邦國際淨利潤分別為1.46億元、1.78億元、2.84億元和1.68億元。
2018年，70%利潤來自小貸業務。金融業務的盈利水平和資金規模密切相關，因此騰邦國際將財務槓桿用到了極致，進行瘋狂融資，再利用融資成本差製造利潤，這使得騰邦對融資的需求進一步放大。被壓爆的債務
收購需要錢，擴張需要錢，金融業務需要錢，騰邦國際的激進轉型對資金的需求太強烈，發債、股票增發、貸款、銀行授信、股權質押，幾乎所有的融資工具，騰邦都用上了，同時充分利用了同業和供應商的賬期，在這種情況下，企業是禁不起風吹草動的。2017年、2018年的金融去槓桿行動，恰恰打在了騰邦國際的“七寸”上。
曾有騰邦國際內部人士在和新旅界交談中，將騰邦的危機悉數歸因於金融去槓桿，尤其是銀行惜貸引發了整個債務體系的崩潰。
如今騰邦欠了多少錢？2020年一季度騰邦的財報顯示，賬上尚餘貨幣2.11億元，而短期借款則高達27.77億元，僅應付利息就高達2.12億元，賬上資金尚不足支付利息，而總負債金額高達49億元。企業淨資產僅剩12.7億元，而資產項中有33.3億元是其他應收款，通常來說，其他應收款是關聯企業或大股東佔用的欠款，在騰邦集團整個集團爆發危機的當下，其他應收款能不能收回來，無疑是個巨大的問號，而如果這部分變成壞賬收不回來，實際上騰邦國際已經陷入嚴重的資不抵債。
整體來看，騰邦國際危機的直接原因是票代政策的調整，使公司的核心業務失去生存空間，而轉型、擴張和維持利潤支持股價，需要高額的資金投入。騰邦國際的瘋狂融資恰逢宏觀金融去槓桿，壓爆了整個公司的債務。但實際上，騰邦一開始的票代業務賽道加上激進擴張帶來的成功經驗，已經決定了這個企業會走上一條危險的擴張之路。
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