距进入“千亿房企”行列仅仅一年，阳光城集团股份有限公司（以下简称“阳光城”，000671.SZ）销售规模便跨过2000亿元大关。
年报披露数据显示，2019年，阳光城实现营业收入610.5亿元，同比增长8.11%；归母净利润40.2亿元，同比增长33.21%。同时，近年来公司首次将分红比例提高至20%以上，实现每10股派发现金红利2元。
除了维持的规模、利润和财务指标“铁三角”的平衡，对于阳光城集团执行董事长兼总裁朱荣斌而言，通过引入战略投资人、加大分红比例等提升资本市场认可度，也是2020年以及未来的重要目标。
“规模我们会持续追求，名次我们也在意，但不能太在意。实现了2000亿元之后，我们更有条件关注品质提升和财务改善。”在2019年阳光城业绩会上，朱荣斌如是说。
规模、债务“平衡术”
“对企业来说，规模、利润与财务之间的关系好比一个‘不可能的铁三角’，理论上是不能完全兼顾的，但在一定的程度上是可以实现这三个指标（的优化）。”朱荣斌在业绩会上表示。
年报显示，2019年，阳光城实现营业收入610.5亿元，同比增长8.11%；归母净利润40.2亿元，同比增长33.21%。净利率较上年期期末提升0.16个百分点达到7.08%，归母净利润率提升1.24个百分点至6.59%。
销售规模更是首次突破双千亿元大关。相关数据显示，阳光城2019年累计实现销售金额2110.3亿元，销售面积1713.3万平方米，分别同比增长29.58%和35.29%，销售增速位列TOP20房企前列。
对此，地产分析师严跃进表示，2019年阳光城的业绩值得肯定，整个数据在行业内增长速度非常快，“也是这两年窜得比较猛的房企”。
克而瑞研报分析称，规模的增长，一方面得益于近两年合作开发的撬动；另一方面，也是企业在营销管理方面不断强化与提升的结果，通过对营销、运营和项目管理等多职能的综合考核，实现营销指标的均衡化，“开展即决战，月月是年关”，同时也实现了区域公司的自驱发展。
“自2017年起，阳光城致力于调结构、去杠杆，成效显著。”正如朱荣斌所说，阳光城多项债务指标实现优化。报告期内，公司资产负债率至83.5%，同比2018年底下降0.9个百分点；降低有息资产负债率至36.5%，同比2018年底下降6.3个百分点；降低净负债率至138%，同比2018年底下降44个百分点。
此外，阳光城有息负债总额1123亿元，在不增加有息负债总额的约束下实现了规模的快速增长；有息负债短长比优化至3∶7，现金短债比1.25；同时，提升银行融资比例，非银占比降至25%。
阳光城也持续加强现金流管控。报告期内，公司全口径回款1692亿元，回款额增长29.8%，回款率80.20%，连续两年保持回款率80%以上；截至2019年末，账面现金419.8亿元，同比上升10.9%；公司已获得多家银行的授信总额1078.2亿元，其中未使用授信余额474.6亿元。
而在融资成本方面，朱荣斌表示，阳光城积极关注融资形式多元化，拓宽资金渠道，积极进行CMBS等创新的融资方式，并实施发行的美元债和公司债券。“在全行业融资成本上升的情况下，我们在报告期内平均融资成本7.71%，有效地控制了投资成本。”
值得一提的是，得益于良好的经营业绩和控杠杆成效，阳光城在过去一年中获得多家境内外评级机构上调评级，境内主体评级首次获得“AAA”。
“2020年我们整体的融资大基调还是控规模、降成本和调结构。”在阳光城CFO陈霓看来，评级的提升对公司境内外融资成本是利好。2月份发行了3.75年期的海外债，整体平均成本是8.25%；3月份发行了一个定向投资人；近期发债20亿元，发行利率2年期为6.95%，3年期是7.3%，“相信公司今年整体的融资成本还有非常大的空间。”
多元化拿地
笔者了解到，2019年，阳光城通过收并购、招拍挂、加大旧改等多元化方式新增总地价656亿元，权益地价492亿元，新增货值2798亿元，同比上升31%。
权益比例上，阳光城新增土储平均权益上升15个百分比，达到了70%。支付总地价656亿元，新增货值2798亿元，平均成本5168元/平方米。
截至2019年底，阳光城土地储备总计4523万平方米，储备货值6324亿元，其中一二线城市可售货值占比74%。其中，一线城市占比26%，二线城市占比48%。
“应对日夜激烈的招拍挂市场，我们在过去见长的收并购能力之外，又培养起了旧改能力。”据朱荣斌介绍，阳光城重点选择相对成熟的项目，在项目的中后期介入，争取项目能够短期内确权，一年内能实现施工。
报告期内，阳光城重点选择了19个城市进行试点，现已经在广州、深圳、太原、昆明、贵阳相继落地或者确权了多个项目。山西窊流村作为第一个旧改落地项目已于2019年实现供货，并上市销售。“通过以上方式，我们也实现了总土储规模合理、区域布局合理。”朱荣斌如是说。
“国家布置的老旧小区的改造又将释放出新的投资亮点。特殊时期后客户的需求变化，对住宅的空间功能、安全、健康、服务等等又提出了新的要求，都会给我们带来很多的市场机会。”在朱荣斌看来，“旧改”未来将成为阳光城重要的增长极。
严跃进告诉笔者，现在不少房企同时具备招拍挂、收并购和旧改三种拿地方式，能够在保持高周转的同时，选择一些成熟的、具有较大投资价值的地块项目，“对于企业发展、业绩都有积极的作用。”
值得一提的是，阳光城针对过往土地沉淀多、市场调控限价销售、土地储备过多可能带来额外财务负担的现实情况，改变了传统的“土地排名决定公司未来三年排名”的土储观念，2017年末开始调整土地投资方向，销多少、补多少，三年来投资实现了控负债与谋发展之间的平衡。
对于下一步的拿地策略，阳光城副总裁兼投资负责人徐爱国表示，一是坚持稳健的投资政策，可能短期内会以频率换概率；二是坚持以销定投、量力而行的原则；三是拿地的策略和渠道会采取更加丰富的措施和手段；四是在投资标准上进一步强化，对市场、城市、地块资源要做更多、更全面的评估。
据克而瑞预计，2020年阳光城将加大土地获取力度，预计新增3000亿～5000亿元货值土储。
“2000亿+”新目标
考虑到特殊时期的影响，阳光城将2020年的销售目标保守低调地定为“2000亿+”。
“阳光城的风格是我们承诺的东西就一定要实现。”朱荣斌表示，在去年下半年，管理层就觉得2020年是一个不确定因素很强的年度，特殊时期的到来就增加了更多不确定性。“所以我们全年的销售目标有这么两个灵活性：一是2000亿+，到底加多少，这是一个变数；二是特殊时期的影响到底有多大，持续多长时间，现在谁也不能有一个准确的估计。”
值得注意的是，去年11月，阳光城在全年业绩稳步达成之际，启动了组织变革，对集团、区域、基层三级机构架构进行全面的调整。
事实上，早在2017年刚刚履新阳光城时，朱荣斌便搭建了一套全新的管理团队，使阳光城全国布局从17个区域增加到30个区域，随后逐渐整合为28个区域，并分为A、B、C三类。
“一方面，逐步加大放权；另一方面，集团按照不同的职能、不同区域的成熟度，在裁判员、教练员和运动员的角色中不断地灵活切换。”按照朱荣斌的说法，目前28个区域已经合并成16个区域，其中对3个A级区域不断地进行高度授权，赋能区域集团化管理，同时提高人均效能，“我们定的目标，今年人均效能要达到每人3500万元以上”。
在完成组织变革后，阳光城在年初工作会议上明确了2020年的工作任务，即“一个坚持、两个方向、六个目标”。
具体而言，“一个坚持”是要坚定不移地围绕“规模上台阶、品质树标杆”战略开展一切经营工作；“两个方向”是指要在资本运作和生产经营两个方向上齐头并进；“六大目标”则将围绕引入战略投资人、提升股债资本市场认可度、销售目标、新增土储、品质工程及10万+交付等方面展开。
应对特殊时期，阳光城也提出了三大基本思路，主动防范危机。
据朱荣斌介绍，一是要保回款，提去化，采取一揽子创新的营销策略，适应更加严峻的市场形势；二是要往前行，不掉队。保持公司的持续进步、健康向前发展，不能跑输于大势；三是灵活、高效、随机而动。市场下行时，要能够应对危机，保证公司的安全运营，“一旦市场上扬，我们要及时抓住机遇，随时可以迎风起舞，趁时变化，善积跬步以至千里。”
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