大家好，歡迎來到讀書有伴，昨天我們分享了《管理十誡》這本書講到的管理第一誡，缺乏冒險精神，今天，我們來分享第二誡，思維方式的開化。
1．一隻瓶子的啟示
1905年，可口可樂公司為了與別的灌裝飲料相區分，專門請人設計了一款沙漏形的綠色玻璃瓶。這款造型別致的瓶子上市後廣受好評，漸漸地在很多人眼中，這款瓶子就和可口可樂融為了一體。結果，這反而造成了麻煩。
在總裁羅伯特·伍德拉夫雄心勃勃地開展他的全球擴張計劃時，這款容量為6.5盎司的綠色瓶子如此深入人心，以至於公司裡幾乎沒有人想過用其他的替代灌裝方法。與此同時，百事可樂公司的一位營銷奇才沃爾特·邁克在1939年想出了很棒的一句營銷口號：“同樣5美分的價格，雙倍分量的大瓶裝。”百事可樂開始以5美分的價格銷售12盎司裝的可樂。這句營銷廣告到處都能見到，廣播裡也在播放有史以來寫得最好的一首廣告流行曲：
“百事可樂，廣為稱道，
12盎司，那可不少，
12盎司，價格公道，
百事可樂，你的飲料。”
百事可樂的銷量開始逐步攀升。但是，可口可樂公司並不為之所動，還輕蔑地把百事可樂叫作“跟屁蟲”。二戰後，越來越多的美國消費者買得起冰箱了，他們可以在家裡儲藏更多的飲料，所以“跟屁蟲”生產的雙倍分量的大瓶可樂越發受到消費者的歡迎。很快，百事可樂的銷售量翻了一番，可口可樂的銷售量卻停滯不前。但是，可口可樂公司的領導層卻自以為是地認為，既然百事可樂公司的大瓶裝可樂容量是自己的兩倍，價格卻一樣高，那百事可樂很快就會破產。
百事可樂當然沒有破產。到了1955年，面對市場份額不斷下降的尷尬局面，頑固不化的可口可樂公司最終也只得讓步，推出了三款不同容量的新包裝——10盎司的中瓶裝、12盎司的大瓶裝和26盎司的家庭裝。
不願冒風險和做事方法不靈活有相像之處，但是它們還是有一個很重要的細微差別，真正固執的人不是在規避風險。他們不僅不願意冒險做出改變或創新，還對自己的方法堅持己見，堅信自己掌握了成功的秘鑰，覺得再也不用去探索其他的成功之道了。我們經常看到一些曾舉起創新旗幟的行業巨鱷因為不思進取而走向衰落，也看到一些身處高位的人沾沾自喜，拍著胸脯跟人保證公司裡一切都運轉正常，其實公司已經緩緩地走向下坡路了。
當你周圍的環境已經發生改變，但你依舊我行我素，沒有想過因時而動，那麼你肯定會栽跟頭的。
2．被IBM公司丟掉的市場
20世紀70年代，本書作者同時擔任IBM全球貿易公司美國分部的顧問，直到20世紀80年代中期，IBM公司的發展都一帆風順。無論是在銷售額、利潤還是新專利等指標方面，IBM公司都是計算機行業裡的“領頭羊”。然而從1984年到1993年，短短的9年間，IBM公司就從所有公司盈利最高，變成虧損高達80億美元。
在這9年間到底發生了什麼？原因就是IBM公司忽略了個人筆記本電腦業務，而只將大型計算機業務視作公司未來的主流。公司內部預測到1987年年底，全球個人電腦的銷量不足25萬臺。實際上，早在1985年，全球個人電腦的銷售量已經超過了100萬臺。在整個20世紀80年代，作者曾多次提醒IBM公司，自己在可口可樂公司的辦公室裡見到了越來越多的個人電腦，而每次IBM公司的高管總會對此不屑地一笑或聳聳肩。最後，IBM的個人電腦業務發展黯淡，它的筆記本品牌Think Pad最終出售給了中國的聯想公司。
在相對年輕而富有成長性的產業中，很多公司立業的基石就是創新精神與創造力，但是它們一旦成功，往往馬上就變得故步自封。然而並不是每個公司都有IBM那樣幸運，還能在競爭激烈的市場中存活下去。
3．不變通是人性的痼疾
首創了流水線大批量生產汽車模式的亨利·福特，在幾年之後卻固執地表示：“不管你想要什麼顏色的汽車，福特汽車只有黑色。”而人們很快就對單調的黑色車感到厭倦了，雪佛蘭和道奇等汽車行業內的新興企業大量侵蝕福特公司的市場份額。最後，福特公司終於抵擋不住，決定要生產一款更好的汽車。亨利·福特將主要的生產廠暫時關閉了半年，在1928年成功推出了A型車。儘管如此，當年亨利·福特的頑固還是差點兒將公司推向了災難的邊緣，而且公司再也沒能奪回喪失的競爭優勢。
每個公司和每個行業失敗的故事自然是不一樣的。有些公司的失敗可能意味著無法挽回的終結。就像在20世紀初，無論生產冰塊的公司怎樣努力，它們也無法扭轉自己的地位被電冰箱公司取代的命運，它們只能投身至其他行業。
又比如在電視業發展的初期，好萊塢電影公司的老闆們一直對它冷嘲熱諷。當時流傳的一個笑話說：“雜耍劇已經退出了歷史舞臺，電視臺就把它放進了電視匣子。”幾乎所有的電影公司都不願意和它們眼中“傻兮兮”的行業扯上關係，結果是，它們最終不得不被迫接受了這種新事物。但本可以成為電視業發展主要推動力量的電影公司，最終成了一些旁觀者，甚至有的還一度成為電視業發展的絆腳石。
20世紀三四十年代，在泛美航空公司首次推出了經濟艙客票後，全民乘飛機旅行的時代開始到來。但因為航空業一直受到政府的嚴格管制，航空公司的創新步伐極為緩慢。哪怕公司虧損日益嚴重，航空公司的老闆們在經營策略上依舊不知變通，屢屢犯錯，一再重蹈覆轍，最終不少公司陷入破產的境地。就在這時，一位富有創新精神的商界奇才橫空出世了，他就是美國西南航空公司的聯合創始人赫布·凱萊赫。
西南航空採用清一色的波音737型飛機，這樣一來，公司就能夠在飛機上提供標準化、程序化的服務。公司改變了機艙過道和座位的佈置格局，改變了定價模式，努力爭取不同類型的客戶。西南航空幾乎改變了一切，結果如何？公司在一些投資者已經放棄了希望的航空業賺到了利潤。
作者認為：靈活變通本身並不是一種美德，它也不是那些畏畏縮縮者的盾牌，好讓他們扯皮推諉而不做決斷。靈活變通和適應能力是領導力的重要組成部分，是超越簡單的管理能力、運作能力和技術能力之外的一種才能。靈活變通的人具有習慣性審時度勢和思考的能力，一旦環境改變，他們就會迅速地適應新環境。實際上，這也是達爾文適者生存理論的核心理念。做人要靈活變通，適應環境。
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