2020年伊始，居家辦公、在線協同，突如其來的疫情似乎成了企業數字化變革的真正推動者。一些早已佈局數字化轉型和升級的企業更清楚地看到數字化變革的成果，也開始找尋新的優化方向。如何引領整個組織具有數字化能力；CXO如何自我定位來推動數字化轉型；又如何能夠在協同中獲取系統整合效率？
為此，《哈佛商業評論》中文版與思愛普SAP聯合主辦“CXO數字化行動力系列活動”，希望在目前的情況下搭建一個開放的交流平臺，在這裡，企業CXO可以自由表達觀點，交流分享、探討如何建設一個數字化的、可持續發展、以及靈活應對變化的企業組織和企業數字化系統。
第一場CXO雲端對話關注“引領與協同，在變化中持續新生”。北京大學王寬誠講席教授、北大國發院BiMBA商學院院長陳春花、《哈佛商業評論》中文版聯合出品人劉霄、SAP首席數字官、副總裁彭俊松，以及數十位企業CXO在線上進行了一場別緻卻深入的分享與討論。
《哈佛商業評論》中文版聯合出品人劉霄在開場致辭中用親身經歷解讀了數字化世界的現狀。正在美國訪學的她注意到，自己所在州每天都會通報州病情發展的數據，詳細到住院病人數字、呼吸機使用高峰期、醫療設備缺口等，通過數字化的管理幫助信息快速、透明地傳遞，加速資源的調配。
CXO在數字化轉型中，目標不同，價值不同，協作的同時也會產生一些衝突。那麼CXO如何自我定位來推動數字化轉型，如何充分發揮自身的價值，如何處理數字化進程中不同條線之間的衝突，如何協作推動企業整體的數字化轉型？這都是CXO在自己實際工作中會遇到的挑戰。本次雲端對話的重磅內容就是陳春花教授帶來的關於“數字時代，有效的協同管理行為”的主題分享。
根據過去10年的調研，陳春花教授提出，我們必須首先理解數字化，才能進行相關的管理創新。在數字化時代，組織管理經歷著由“分”到“合”演進，以獲得系統整體效率的最大化。數字化時代組織管理與以往的不同點體現在強個體、強鏈接、不確定性、柔性組織和共生態五個關鍵詞。組織管理新舊邏輯之間發生轉換，組織內和組織間協同成為銷量的重要來源、內外分享機制是確立邊界重塑的保障、企業要建立基於契約的信任體系，企業之間從“競爭邏輯”到“共生邏輯”的戰略認知轉變。
在此基礎上，她給企業管理者培養有效的協同管理行為提出四點建議：
第1、 灰度管理，要有能力協調和包容各種矛盾、包容各種矛盾，不能只是非黑即白。
第2、 授權信任，只有真正授權信任的時候組織系統才會有效率。
第3、 激勵激活，例如Google20%的時間制，員工可以拿出20%時間不做工作職責範圍內的業務，而是做任何他願意做的事情。
第4、 擁有技術平臺，只有能夠共享技術、共享信息、共享可能性的時候，才會真正形成協同的概念。
（點擊閱讀原文，查看陳春花教授分享和互動問答原文實錄）
陳春花教授的主題分享之後，在SAP首席數字官、副總裁彭俊松的主持下，來自企業界的CXO們對於數字化變革中的一些具體問題進行了深入探討。
數字化變革究竟是業務驅動還是技術驅動？
參與本次雲端對話的許多企業CXO都身兼數職，既是企業的財務、人力資源負責人，同時也負責引領企業的信息化和數字化變革。多數CXO都表示，實際上今天的數字化變革是業務和技術雙輪驅動。而未來，IT部門可能慢慢走向消亡，技能會轉移到每一個業務部門的領導和員工中，這樣整個企業就會變為原生數字化組織起來的企業。
首席轉型官是否有存在的必要？
在線CXO們探討的結果是，首席轉型官的存在有其合理性，但是否必要取決於企業一把手決策。如果設置首席轉型官，那必須充分信任授權。新的工具重新組建業務的邏輯甚至重新改變商業模式，首席轉型官需要重新定義所有價值鏈的驅動，以此為背景來架構信息化系統，最終推進、落地、實施。
在數字化轉型項目中，優秀CXO的能力模型是什麼？
劉霄提出，《哈佛商業評論》中文版2019年12月的一篇文章《破解長期合作困局》中提到六項技能，是各種條線領導能夠實現合作、協同的技巧，對於CXO來說這六項技能非常重要：學會傾聽而非講述；培訓員工的同理心；讓員工適應反饋；指導員工學會領導與追隨；明確表達避免抽象；培訓員工進行雙贏互動。
來自企業的CXO們則認為，優秀的數字化轉型項目中，CXO個人品牌和企業間正向聯動主要體現是學習力和生產力。
“思無界，行有方”，正是CXO數字化行動力系列的精神所在。在思想上進行觀點碰撞，在實踐中敢於開拓創新，引領企業的卓越運營。歡迎大家持續關注“CXO數字化行動力系列活動”，新一期活動預告如下：
齊菁｜文
齊菁是《哈佛商業評論》中文版特約撰稿。
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