私信“績效”兩字，分享更多企業的激勵機制和行業案例
導讀
火鍋連鎖品牌巴奴毛肚火鍋今日正式宣佈已獲得近億元人民幣戰略投資，本輪由番茄資本獨家投資。巴奴毛肚火鍋成立於2001年，毛肚火鍋是其主打產品。目前巴奴全國共開設65家直營店，覆蓋北京、上海、西安、鄭州、蘇州等全國20個城市，其中北京2家門店。巴奴定位中高端火鍋市場，現有3家現代化中央廚房，並在重慶設立底料研發及加工基地。與海底撈強服務烙印不同，巴奴主張“產品至上”，強調通過原產地直採保證品質，同時在國內率先將“木瓜蛋白酶嫩化”專項技術運用到毛肚當中，幫助提升毛肚口感，並首次將繡球菌推上火鍋餐桌，成為其招牌產品之一。
關於產品主義，杜中兵曾對外解釋稱，很多人聊到產品主義會認為把產品打磨好就行。但在他看來，產品主義關鍵在於“主義”，主義最重要的一點，就是在功能、口味、品質、營養等之上的品牌戰略。
今年5月，巴奴進軍北京的第一家店開業，其火爆的排隊場面一直持續到現在，很多同行紛紛去參觀學習，那麼巴奴是如何做到的呢?
一、認知
當市場競爭進入白熱化階段，讓消費者清晰地知道你是誰已經無比重要。沒有認知，無從選擇。試想想無論是在Shoppingmall，還是在打開各種點餐App，成百上千家餐飲品牌，消費者能夠一眼識別，一下想起，一心惦記的是品牌，這對品牌來說是最大的資產，而這一切首先來源於對品牌的清晰認知。
正如管理大師德魯克所言，企業經營的成果都在企業之外，這個成果就是品牌。而如果這個品牌不代表任何品類，品牌又如何被消費者識別和記憶呢?要知道消費者用品類來選擇，用品牌來表達。
二、效率
國與國、組織與組織、企業與企業之間比拼的就是效率，效率高的戰勝效率低的。
餐飲業更是一個靠效率獲勝的重運營行業。人效、坪效、時效、品效、能效，企業在經營管理中，日常運營中哪一個環節都粗放不得。當外部認知不清晰時，內部的運營效率是很難提高的，所以解決清晰的認知，是建立品類戰略的第一步，也是所有經營行為的第一步。
三、竟爭
最高級別的競爭是不戰而勝，是勝而後求戰。今天的競爭，不僅僅發生在市場，更發生在消費者心智認知中。市場中的競爭，我們要重新思考品類的基因，品類的優劣勢，因為餐飲的競爭表象上看是品牌與品牌的競爭，本質上是品類與品類的競爭。
四、主義
餐飲企業，尤其是連鎖餐飲企業是一個勞動密集型行業，動輒擁有數千甚至上萬員工，只有讓這一群人有共同的主義，才能讓他們擁有共同的行為準則和行為標準。如果全員不能在一個焦點上建立主義、建立一種信仰，又如何調動千軍萬馬的力量。品類戰略的制定才能讓主義找到立足點。當餐飲老闆不再是四處模仿、抄襲，而是找到自己的品類，整個企業才有主義，才能實現共同願景、共同目標。
五、薪酬管理制度
今天就給大家介紹一個在不增加企業成本的基礎上讓員工加薪
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
首先是解決利益問題，就是要解決分錢問題。
作為老闆要懂得和員工分錢，會分錢的老闆才能更好地激勵員工和留住員工。
想要讓員工獲得高收入留住員工的同時，但不增加企業的成本，最好的方法，就是讓員工的收入來自他創造的結果。當員工為自己幹，多勞多得，他自然不會輕易選擇離開。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？拼命幹趕不走？
該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平時為了拿到高提成高工資除了銷售業績，其他一律不關注。員工的成長自然更不過會關心，銷售人員流失率極高，企業人力成本也增加。
作為銷售經理，銷售旺季員工可以拿到高提成高收入，淡季時，拿不到高薪酬，就會有著跳槽的意願。
那現在，我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計：
一、首先，找出該崗位可以作為加薪依據的6-8個指標
將與公司利益密切相關的的指標與銷售經理薪酬相掛鉤。這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
二、然後，根據歷史數據，找出可以作為加薪標準的平衡點
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益。
平衡點是根據歷史數據的來，老闆員工都認可。
對員工來說，只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
對企業來說，超過平衡點給員工加薪也沒有增加企業成本，相反，員工拿得薪酬越高，說明企業的業績做得更高的。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定加薪方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
銷售額每增加10000元，獎勵12元；
回款率每多0.05%，獎勵3元；
人創績效每增加1000元，獎勵4元；
客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；
企業【薪酬績效機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學會分錢？
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首先是解決利益問題，就是要解決分錢問題。
作為老闆要懂得和員工分錢，會分錢的老闆才能更好地激勵員工和留住員工。
想要讓員工獲得高收入留住員工的同時，但不增加企業的成本，最好的方法，就是讓員工的收入來自他創造的結果。當員工為自己幹，多勞多得，他自然不會輕易選擇離開。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？拼命幹趕不走？
該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平時為了拿到高提成高工資除了銷售業績，其他一律不關注。員工的成長自然更不過會關心，銷售人員流失率極高，企業人力成本也增加。
作為銷售經理，銷售旺季員工可以拿到高提成高收入，淡季時，拿不到高薪酬，就會有著跳槽的意願。
那現在，我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計：
一、首先，找出該崗位可以作為加薪依據的6-8個指標
將與公司利益密切相關的的指標與銷售經理薪酬相掛鉤。這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
二、然後，根據歷史數據，找出可以作為加薪標準的平衡點
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益。
平衡點是根據歷史數據的來，老闆員工都認可。
對員工來說，只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
對企業來說，超過平衡點給員工加薪也沒有增加企業成本，相反，員工拿得薪酬越高，說明企業的業績做得更高的。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定加薪方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
銷售額每增加10000元，獎勵12元；
回款率每多0.05%，獎勵3元；
人創績效每增加1000元，獎勵4元；
客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；
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