1.各位領導，大家好。感謝您抽出寶貴時間聽取我們的方案彙報。我們是老朋
友了，準確的講，諸位領導是看著我們這群年輕人成長起來的。而我們也在
近10年流通行業軟件服務的過程中見證了您企業的發展。
2.今天要重新做一下自我介紹了，我們是由一群老兵組建的新隊伍。秉承著哪
有科技只有做人這個價值觀。共同創辦了一家專注流通企業數字化賦能和經
營效率提升的科技公司。
創業的動力來自行業客戶多年的信任。有別於傳統軟件供應商的服務模式，
我們立志於為客戶實現低成本數字化轉型，迅速打造業務在線、協同在線、
溝通在線、組織在線的數字化工作平臺。在後面的介紹中。您將瞭解到涉及
門店銷售、目標跟蹤、供應商系統、行政管理等涉及到企業日常經營方方面
面的系統方案。通過自主研發和市場嚴選，為家電行業的客提供更適合更優
質的信息化服務。幫助客戶打造執行力，培養領導力，提升經營力。
3.3.不論我們是否願意，數字化經濟時代已經到來。我們的衣食住行都發生了
顛覆式變化。淘寶購物，美團外賣。移動支付，滴滴打車。我們的一舉一動
都以數字的形式被記載和分析。淘寶變的越來越智能，它會根據你的瀏覽記
錄判斷你的喜好。通過大數據分析為你推送。最可能成交的產品。你知道為
什麼你一玩抖音就容易忘記時間嗎？因為他比你更瞭解你自己，他會根據你
斷為你推送你感興趣的內容。
4.今天我們都清楚認識到數字化已經深深改變了我們的生活習慣，思維方式，
數字化對我們來說意味著什麼？我們應該如何去認識它？這個問題我們有必
要探討。如果我們想應對數字化變革給我們帶來的挑戰，想跟上數字化經
濟，給我們帶來機遇，那首先我們應該認識他。對我們來說，我們是真的認
是數字化，還是僅僅把它當成一個時髦的口號呢？。2012年以後因為數字
化帶來徹底的消費革命，對各行業帶來的不斷的衝擊和挑戰之後，我們幾乎
所有人都瞭解到數字化這個非常時髦的概念。但是往後這將近10年，大部
分的企業對數字化的瞭解和認知並不完全。我們這個團隊之所以將企業數字
化轉型作為我們最重要的使命。就是要把我們多年來對流通行業尤其是家電
機電流通企業經營管理，信息化建設的心得用更低的成本，更快的速度反哺
我們的客戶。讓眾多正處在轉型期的客戶快速實現數字化轉型。下面我
就來介紹我們怎麼看數字化？在數字化這個概念上我們要清楚的認識到他最
大的跟以往不同的，就是數字化這個概念的核心是速度和時間的概念。不
再是我們從前想的資源的能力的概念，我們在之前整個工業時代的時候，
我們更多考慮的是我們的資源還有核心競爭力。今天我們在講數字化這個概
唸的時候，我們不是從資源看，也不是從核心能力去看，而是從變化和變化
的速度去看。所以數字化時代和工業時代最大的區別就是關於對時間的理解
變了。也就是說當你來理解數字化的時候，一定要記住我們看時間不能從過
去看未來，我們是看什麼？我們是看你現在的位置，然後到你變化的速度，
然後再到加速度，我們是看這個東西。那麼如果我們是看這個東西的時候，
坦白講，這個難度就高了很多。我們是花了非常多的時間，走了很多個處在
不同發展階段的企業，才慢慢理解到這一點，我下面給大家解釋到底變了什
麼？看這三個變化。
5.在農業社會時代時間就是去衡量你是否存在，所以不管對於人類還是個物
種。時間是自然存在的尺度，所以都會講時間就是永恆，但是進入工業社
會。尤其在大生產的時代。社會最注重的就是效率。就是你能不能更高的效
率去產出更多，所以就變成時間就是金錢，這就是這句話的邏輯。那整個工
業時代，因為你產出最多，這件事情最重要，所以我們就基本上討論的是什
麼是規模跟成本的關係，如果你想在工業時代成功，那你就要用最少的時間
產出最多，得到的規模最大，你就一定會成功，所以這個時候你會發現時間
就是你的效率對對，。然後你的效率就是你的金錢。這是整個工業時代的概
念。所以我們在討論工業時代的時候無論是分析某個企業還是分析某個地
區。我們就是看你的規模總量，看你單位時間的產出。如果你單位時間合規
模的總量是夠的，那你在工業時代的競爭力就是夠的。現在我們來看信息時
代。在信息時代當中最重要的是什麼？就是你的附加價值在哪裡？。那些年
我們都在講供給側改革新舊動能轉換，消費升級。也就是說我們社會發展已
經到了一個量變到質變的過程。同樣賣一臺空調。那過去我們可以拼價格，
拼規模。今天我們沒有利潤空間可拼，大家拼什麼？就是要看我賣著一臺空
調能夠給客戶帶去的附加價值有多大？同樣的物品通過我們的服務，能夠給
客戶的生活帶來什麼樣的改變？對他的幸福感，體驗感有多大的提升，這個
附加值多高才是我們當今企業最重要的東西。所以在信息時代時間的核心概
念變成了當下我們產出的價值是多少？所以在不同時期，我們對時間這個概
唸的理解也是不同的。也就是說數字化真正可怕的地方就是在於他讓你的競
爭優勢的時間變短。也就是說你擁有一個競爭優勢，但是因為數字化來了之
後這個優勢他變得非常短。我們拿手機來舉例。我們知道最早是摩托羅拉，
然後接著是諾基亞，後面是三星，蘋果，華為。這個替代的速度是非常快
的。過去摩托羅拉在通訊行業很長時間都處於世界第一的位置，後來諾基亞
超越摩托羅拉以後成為世界第一，也保持了14年的時間。可是到了2013
年，三星就超越了他。緊接著智能手機來了。蘋果以非常快的速度打敗了三
星。即使蘋果開創了智能手機的先河，並且以絕對的優勢席捲全球。在
2019年華為依然超越了他。大家會發現。這個時間越來越短。。我們用這
個例子就是想告訴各位，我們講數字化這個概念跟以往完全不一樣的地方，
不是你有沒有競爭優勢的問題。是你想保留這個競爭優勢的條件越來越高越
來越難，因為數字化時代它會讓你的競爭優勢保持的時間非常短。這個不僅
僅在技術創新的領域，其實在我們所有產業都一樣。下面，我用一張圖來做
個說明。
6.大家一起看一下這張圖就很容易瞭解。首先看通訊這個產品，這是從10%
到40%普及率所需要的時間，技術不同推廣的速度差異很大。有線電話從
10~%40%，我們用了39年，到移動電話只用了6年，再到智能電話，從
10~%40%的佔有率僅用了短短三年。我們在看同一家公司的兩個產品，這
都是騰訊的產品。當他獲得5億用戶的時候，QQ用了10多年而微信只用
了3.5年。我們都認為移動技術，互聯網技術來調整整個零售業得時候，我
們認為速度已經非常快了，其實也花了10多年。所以很多人把攜程，淘
寶，京東這樣的科技公司也稱為傳統型企業了。那是當吧，智能技術和數字
技術整體疊加放進來，我們來調整傳統行業的時候你會發現他顛覆性的改變
一個行業僅僅需要三年。如果將來我們把人工智能物聯網技術在往上疊加，
生命技術再往上疊加的話，那這個時間將會變得更短。我們要了解這才是數
字化的特徵。
7.所以數字化特徵最根本的原因是什麼？這也是我們這個公司，我們這個團隊
成立的目的和意義。對於當今的企業來說，對數字化的理解不可以只停留在
一個口號或者是觀點，不是一個時髦的概念，更不是簡單的做了一些ERP
系統CRM系統。我們要從本質上去理解。什麼叫數字化？就是它以前所未
有的速度把三件事情時間週期變短第1件事情叫做企業的壽命。今天因為數
字化帶來了一個非常大的變化就是企業從0~1從一到n這個速度變得非常
快。今天在世界500強當中，有一個非常年輕的公司叫做小米。他進入世界
500強只花了8年，這是一個非常值得我們去關注和思考的現象，這意味著
什麼？這意味著在這個領域當中他的競爭對手，他的同行被淘汰的時間也在
加速。所以這就是數字化帶來的前所未有的加速度。然後第2個就是數字化
帶來的第2個根本性的衝擊就是產品的生命週期也在縮短，以前我們做一個
產品可以給客戶用很多年，但加上智能和數字的這個產品。我們會發現它迭
代的速度非常快，所以這就叫產品的生命週期在縮短。那第3個就是我們爭
奪客戶的窗口期再縮短。在這一點不用我過多解釋，大家都能理解，我們會
現在互聯網剛開始的那個階段，我們還經常說什麼紅利期，風口期。我但是
這幾年數字化來了之後，我們基本上不會再用這個詞，因為根本就沒有了。
他都在變得非常非常短。所以當這個窗口期變得非常非常短的時候，我們對
於我們行業，我們這個行業對於客戶需求的理解都要發生徹底的變化。所以
講這麼多就是要讓大家重新去認識數字化它的本質。就是一句話，所有行
業，所有企業都要接受時間軸變短這件事。那換個角度說你所做的任何事情
都必須要打上時間軸的標籤兒。回過頭來我們再對照自己的企業，我們的產
品，我們的服務，我們的戰略跟時間有沒有關係？如果我們的產品，我們的
服務，我們的戰略跟時間是沒有關係的，那說明我們就沒有適應數字化的節
奏。有可能我們的思維還處在已經過去的工業時代。所以今天我們並不認
為。很多企業真正理解數字化的意義和內涵。它本質上的概念就是你跟時間
的關係。
8.說到數字化轉型，很多人都喜歡用柯達和富士膠捲的案例去講。我們都知道
柯達其實在光學感光膠片這個行業當中，一直是排世界第一的那富士膠片比
起柯達來說，其實它沒有那麼強大，但是在2000年的時候，我們就看到一
個變化這兩家企業放在新技術和數字產品上的比重不一樣。這2000年時刻
達在數字化產品的比例只有20%，而富士膠片的數字化產品投入比例已經
達到60%，所以到了2012年柯達已經沒有辦法不得不宣佈他破產。而復始
在這個時間它的市值已經進入100億這個梯隊。就是在10年前他們在數字
化的投入不一樣。所以當我們跟您去講數字變化的時候。其實也是在問大家
您的企業對數字化的嵌入做了多少，因為這是我們必須看到的一種變化，而
且這個比重的數據，我們看一下普華永道2017年的統計，這個數據已經非
常高了，這是我們必須要去面對的第1個現實。
9.第2個也是一個調查結果。就是幾乎100%的公司計劃使用數字化轉型。等
財務相關服務並且在1~2年之內準備投入使用的佔比高達70%以上。這個
調查說明什麼？就是幾乎所有企業都會非常重視從財務的視角來去分析數字
化轉型。這個關注度比剛才我們講的數字化戰略切入的關注度還要高，它的
影響還會更快，因為當我們沒有能力去理解這個概念的時候。那從我們組
織。運營的能力來講，資金的效率來講都是跟不上的。這也是我們在給客戶
做數字化轉型過程當中，首先從財務系統的數字中心切入。首先從財務的視
角。通過精準目標、通過經營決策平臺、通過獨立核算模塊，全面展現經營
的效果。
10.其實數字化影響我們生活的速度，比我們想象的更快，比如說我們現在想吃
什麼東西我們會發現，其實是機器在幫我們選，數字在幫我們選，本來我們
已經想好了，想要去吃什麼東西，但當我們打開大眾點評的時候，她不斷推
薦給我們的時候，我們原來想買的東西其實已經放棄了，我們會接受他給我
的推薦，然後我接受了之後發現這個選擇沒有任何問題，這個推薦很可靠。
之後我們就會基本上依賴於他。再比如。汽車導航。當我們。清理設定的路
線和導航路線發生偏差的時候。很多人會選擇相信機器的判斷，相信數據的
判斷。其實整個數字，整個智能他已經深刻的影響到我們的生活的方方面面
我們已經開始接受數字給我們做出的選擇。這也是我們投入大量時間和精力
去打造數據中心，做經營決策平臺的初衷。以上我們花了一些篇幅，大概介
紹了一下，在數字化時代我們應該如何正確的去理解它給我們帶來的挑戰和
機遇以及當下我們應該怎樣去認知並付諸行動參與和建設我們企業的數字化
工程。很多人都把這次的數字化稱為第4次工業革命那這次工業革命也叫知
識革命它和以往所有的。變革都不同像我們瞭解的第1次工業革命，蒸汽機
時代第2次的電力時代到後來的互聯網時代，他幾乎都是用工具去提升工作
效率，而這一次的知識革命他所淘汰的不是工具而是人。所以我們必須花一
定時間去深入思考認識數字化。這種變化這考驗對於企業和組織來說，要求
變得更高了，數字化建設不僅僅是上一套系統那麼簡單。以往的ERP系統
它更講究去減輕人的作用，去將流程標準化去防著人管控人，而如今的數字
化則是要激發組織每個成員的內在動力並且利用新的，技術手段無限擴大組
織的邊界。在這個過程當中。選擇適合行業適合組織的信息化產品是第1步
更加重要的。是組織成員能否認知統一，能否同心同德，協同配合。組織內
部對市場變化敏感度夠不夠？組織的人才隊伍經營意識強不強？而以上的這
些服務是傳統的軟件公司很難提供的。未來。東方君行會成為你數字化工程
建設的管家。不管是自研的產品還是我們精選的產品都要確保他與我們這個
行業的業務貼合度非常高。產品的迭代速度能匹配我們企業的經營變化。同
時我們還要做的另一個非常重要的事情就是要把企業的學習平臺做起來。企
業的使命願景價值觀戰略能夠以最快的速度，更恰當的方式深入滲透到組織
的每個成員。組織中的優秀經驗能夠被萃取，被沉澱並且能幾乎零成本的去
複製推廣，這是我們要與客戶共同打造的。
11.我。回過頭看我們企業內部的管理現狀，從人、財、事、物4個大要素分
析，幾乎都存在各種難點。首先說人：1.員工工作不專注，效率低;2.職責不
清，部門之間推諉扯皮;3，溝通效率低下，中層管理報喜不報憂;4員工執行
力低，響應速度慢;5優秀員工留不住，劣幣驅逐良幣;6員工做事不持久，容
易放棄;7管理者水平參差不齊，管理能力亟待提升;8員工缺乏思考力和主動
性。財務方面1、資金監控乏力，賬務結算不夠精細清晰。2、預算頻
繁超支出。成本難以控制；、3員工薪資結構不合理，難以起到激勵作用。
4、財務數據滯後，財務會計報表無法為現場經營起決策依據的作用。5、客
戶管理不清晰，流失嚴重，員工跟進情況不明確工作效果難以評
估。第三是物。首先重要資料無處存放容易丟失，優秀經驗難以萃取
和沉澱，無法被傳承和學習；第二公共資產難管理，消耗大浪費多，員工主
人翁意識薄弱。最後一點說事兒，1、企業戰略難以被貫徹和執行；2、工作
安排從上而下，目標不統一，執行力不足，3、工作安排、協同、跟蹤、反
饋、覆盤難。針對這些問題我們都會給出對應的課程和工具幫助我們企業客
戶快速落地。
12.下面是我們數字化實現的規劃和步驟。以後我們再做信息化建設的時候不會
像以前花大量的時間去研發、去調試系統、或者為了讓更多的人適應這個系
統去培訓。我們所提供的產品將變得非常簡單便捷，幾乎是傻瓜式的拿來就
可以用。我們更多的工作將會放在賦能上，在我們這個平臺上。會有針對管
理者、針對員工，針對組織在線，針對高效溝通，針對OKR工具使用，針
對經營者培養等等各種各樣的主題課程。而工具只是落地這些管理思維的手
段而已。未來我們企業都會有自己的知識庫。不論是外面專家講的課，還是
內部優秀員工的經驗分享，還是我們管理者的戰略部署。都會保存在我們的
知識庫當中。員工打破了時間和空間的限制，隨時隨地打開手機就可以來學
習，我們也可以配套相應的激勵或者是考試或者是演講比賽、知識競答等等
各種各樣的方式讓更多的人去深入學習，反覆思考公司的戰略。真正瞭解我
們公司的使命和願景。通過共同的奮鬥目標激發所有員工的內生動力讓大家
從以前的讓我做變成我要做將以前的公司變成員工成長髮揮價值的平臺。
閱讀更多 楊衝 的文章
