門店合夥人機制——現有門店如何激活，新門店如何裂變其它頭條網

門店合夥人機制——現有門店如何激活，新門店如何裂變

門店靠"管"，員工和老闆面合心不合；門店靠“合"，員工和老闆心合人合利合；《合夥人》不是股權，而是合夥機制。

導入門店合夥人最佳效益：

對公司：開店快速，守店良性，管店簡單。

對員工：有錢，有地位，有未來。

對老闆：省錢，省事，省心。

現有門店如何激活

由於競爭者逐漸進入，市場不斷洗牌，導致門店經營壓力巨大，營業額成長疲軟。這種情況下，如何激活老門店發展，煥發門店業績？

要從根本上解決問題就得思考門店的生產力問題，如門店定位，門店產品模式，門店位置等因素，涉及到門店模式的調整，上升到戰略和商業模式層面。門店生產關係的調整就是從過去的員工為老闆打工變成為自己奮鬥，即門店合夥人制度。

實施合夥人機制的核心關注點

1.不動存量，動增量。在保持員工原有收入不變的情況下，作為合夥人參與到門店利潤分配，以業績為導向，門店利潤與員工表現直接掛鉤，做的好拿得多，做的不好，拿得少甚至沒有，以此來激發員工的積極性。

2.經營數據公開透明。很多門店發展不好的其中一個原因就是記得一把糊塗賬，成本不合理控制，每年賺多少核算不清楚。所以老門店實施合夥人制度至少做到門店經營數據按月度進行核算，同時要向門店所有合夥人公佈，至於分紅時間可以稍微往後延，如半年度預分配，再年度最終分配。

3.錢在哪，心在哪，結果在哪。門店發展需要靠大家努力，作為合夥人需拿行動證明決心，只有繳錢了，員工才把門店的業績目標、考核等當回事，才能以主人翁的心態面對門店發展，也才能真正實現員工與門店的長期發展。

4.目標一致、深度綁定。老門店員工是看著公司門店一步步發展起來的，在門店前期發展過程中也是有一定的資金原始積累，同時對公司的認可度比較高，因此對那些認可公司發展的門店核心骨幹，給予他們公司層面、區域門店層面持股的機會，作為公司發展的中間力量。

新店如何裂變

每個企業老闆都會關心的三個問題：第一，如何既快又穩的擴張？第二，如何大批量培養人才，裂變人才？第三，開店後，如何保證業績的持續增長？這三個痛點：店、人、業績，一直困擾著很多連鎖企業，那到底如何去解決這些問題呢？

門店合夥人裂變激勵機制

在公司現有的門店實施門店合夥人裂變激勵機制，其目的就是在於為了加強合夥人對門店業績的關注，吸引和保留門店優秀人才，實現公司門店快速擴張。那怎麼裂變？

參考喜家德“35820”合夥人模式：

3就是店長股份獎勵 3％，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得乾股「身股」收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

5 就是 5％，如果店長培養出新店長，並符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店「投資入股 5% 」。

8 就是 8％，如果一名店長培養出了 5 名店長，成為區域經理，並符合考評標準，再開新店，可以在新店「投資入股 8% 」。

另外還有 20 ，就是 20％，如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店「投資入股 20％」的權利。這種方式極大地調動了店長培養人的積極性。並且店長與新店長之間，利益相關，溝通成本極低。

新門店項目跟投制度

新門店在建立的時候一般都需要大量的人力、物力、財力的投入，而門店員工往往不具備資金能力，為解決新開門店的資金的問題，可採取公司層面股東、核心管理層等作為新門店的強制跟投對象。門店員工作為自願跟投，因此通過新門店項目跟投制度解決了資金問題就可以使門店在短期內快速擴大。不過關於新門店跟投制度，以下幾點仍然需要關注。

1、利益共同體，利潤共享、風險共擔。在新門店實施跟投制度，各方共同參與，公司股東和核心管理層更多作用是在門店的戰略定位層面，而門店經營的發展最終落在門店經營團隊上，因此門店發展好壞，經營團隊起著重要作用。因此在經營團隊搭建上需要重點關注，同時如門店發展起來了，大家一起享受門店經營發展成果，同樣的門店如存在虧損，則大家也需要一起共擔虧損。

2、跟投模式選擇。項目跟投制度雖然大同小異，但還是有一定的區別。比如有虛擬的跟投制度即各方資金進行集合投入到門店，以門店為虛擬核算主體，也有以項目或門店成立一個有限合夥企業，有限合夥企業對項目僅有監督建議權即收益分配權，或者也有由各方共同組建投資主體，按持股比例持股，共同管理、共擔風險、共享收益。雖然跟投方式不一樣，但核心還是門店經營團隊主要負責門店日常經營，投資者主要負責外部資金。

3、退出機制。從實務角度而言，退出機制設定，直接關係產生爭議後能否順利解決。如跟投人員中途離職、項目如何清算、跟投人如何退出，均易產生糾紛。因此需對各種退出情形進行明確，如正常退出、負面退出、特使退出、其他退出等，以及退出的價格，退出的股份由誰受讓等，都需在方案或協議中予以明確。