门店靠"管"，员工和老板面合心不合；门店靠“合"，员工和老板心合人合利合；《合伙人》不是股权，而是合伙机制。
导入门店合伙人最佳效益：
对公司：开店快速，守店良性，管店简单。
对员工：有钱，有地位，有未来。
对老板：省钱，省事，省心。
现有门店如何激活
由于竞争者逐渐进入，市场不断洗牌，导致门店经营压力巨大，营业额成长疲软。这种情况下，如何激活老门店发展，焕发门店业绩？
要从根本上解决问题就得思考门店的生产力问题，如门店定位，门店产品模式，门店位置等因素，涉及到门店模式的调整，上升到战略和商业模式层面。门店生产关系的调整就是从过去的员工为老板打工变成为自己奋斗，即门店合伙人制度。
实施合伙人机制的核心关注点
1.不动存量，动增量。在保持员工原有收入不变的情况下，作为合伙人参与到门店利润分配，以业绩为导向，门店利润与员工表现直接挂钩，做的好拿得多，做的不好，拿得少甚至没有，以此来激发员工的积极性。
2.经营数据公开透明。很多门店发展不好的其中一个原因就是记得一把糊涂账，成本不合理控制，每年赚多少核算不清楚。所以老门店实施合伙人制度至少做到门店经营数据按月度进行核算，同时要向门店所有合伙人公布，至于分红时间可以稍微往后延，如半年度预分配，再年度最终分配。
3.钱在哪，心在哪，结果在哪。门店发展需要靠大家努力，作为合伙人需拿行动证明决心，只有缴钱了，员工才把门店的业绩目标、考核等当回事，才能以主人翁的心态面对门店发展，也才能真正实现员工与门店的长期发展。
4.目标一致、深度绑定。老门店员工是看着公司门店一步步发展起来的，在门店前期发展过程中也是有一定的资金原始积累，同时对公司的认可度比较高，因此对那些认可公司发展的门店核心骨干，给予他们公司层面、区域门店层面持股的机会，作为公司发展的中间力量。
新店如何裂变
每个企业老板都会关心的三个问题：第一，如何既快又稳的扩张？第二，如何大批量培养人才，裂变人才？第三，开店后，如何保证业绩的持续增长？这三个痛点：店、人、业绩，一直困扰着很多连锁企业，那到底如何去解决这些问题呢？
门店合伙人裂变激励机制
在公司现有的门店实施门店合伙人裂变激励机制，其目的就是在于为了加强合伙人对门店业绩的关注，吸引和保留门店优秀人才，实现公司门店快速扩张。那怎么裂变？
参考喜家德“35820”合伙人模式：
3就是店长股份奖励 3％ ，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股「 身股 」收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。
5 就是 5％ ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「 投资入股 5% 」。
8 就是 8％ ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「 投资入股 8% 」。
另外还有 20 ，就是 20％ ，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店「 投资入股 20％ 」的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。
新门店项目跟投制度
新门店在建立的时候一般都需要大量的人力、物力、财力的投入，而门店员工往往不具备资金能力，为解决新开门店的资金的问题，可采取公司层面股东、核心管理层等作为新门店的强制跟投对象。门店员工作为自愿跟投，因此通过新门店项目跟投制度解决了资金问题就可以使门店在短期内快速扩大。不过关于新门店跟投制度，以下几点仍然需要关注。
1、利益共同体，利润共享、风险共担。在新门店实施跟投制度，各方共同参与，公司股东和核心管理层更多作用是在门店的战略定位层面，而门店经营的发展最终落在门店经营团队上，因此门店发展好坏，经营团队起着重要作用。因此在经营团队搭建上需要重点关注，同时如门店发展起来了，大家一起享受门店经营发展成果，同样的门店如存在亏损，则大家也需要一起共担亏损。
2、跟投模式选择。项目跟投制度虽然大同小异，但还是有一定的区别。比如有虚拟的跟投制度即各方资金进行集合投入到门店，以门店为虚拟核算主体，也有以项目或门店成立一个有限合伙企业，有限合伙企业对项目仅有监督建议权即收益分配权，或者也有由各方共同组建投资主体，按持股比例持股，共同管理、共担风险、共享收益。虽然跟投方式不一样，但核心还是门店经营团队主要负责门店日常经营，投资者主要负责外部资金。
3、退出机制。从实务角度而言，退出机制设定，直接关系产生争议后能否顺利解决。如跟投人员中途离职、项目如何清算、跟投人如何退出，均易产生纠纷。因此需对各种退出情形进行明确，如正常退出、负面退出、特使退出、其他退出等，以及退出的价格，退出的股份由谁受让等，都需在方案或协议中予以明确。
雇佣制已经过时，未来是合伙人的时代，在合伙时代，要有合伙人思维，这样我们的人才才会源源不断，业绩才会蒸蒸日上。
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