01
2019年報的好，是預期中的好
2019年營業收入15.12億元 、扣非淨利潤2.87億元、經營性現金流量淨額3.82億元，分別同比增長了27.38%、47.23%、79.93%。
從內部看，年報中這幾個關鍵數據，同比都表現得不錯。同時，盈利增速快於營收增速，經營性現金流量增速快於盈利增速，企業正處在良性經營的正循環節奏當中。
酒鬼酒的業績增長，主要源自於產品結構的持續優化。
這可以從看產品毛利率的變化中得到驗證，2015-2019年間產品毛利率依次為70.47%、74.99%、77.94%、78.83%、77.75%。過去5年白酒毛利率整體上處在持續上升的態勢之中，表明中高價位的產品佔比在逐年小幅的擴大，歸功於內參品牌的脫穎而出。
要注意的是，2019年的毛利率較2018年有微弱下降。
從外部看，庖丁解酒認為2019年度營收增速超20%、淨利增速超25%的白酒上市公司，應該會有好幾家，除茅臺、五糧液、瀘州老窖外，山西汾酒、古井貢、水井坊、今世緣、順鑫農業都是可能達到的。
作為營收基數較小、市值百億左右的白酒上市公司，酒鬼酒2019年報業績的好，並不超出庖丁解酒的理解，只能算是預期中的好。
從長遠看，酒鬼酒應該極力追求營收的高增長、持續的構建根據地縱深、培育核心大單品，學習五年前的古井貢堅持高費用高成長模式，暫時放棄對淨利潤的考慮。
以庖丁解酒觀點看，當前淨利增速高於營收增速，是不錯的經營成果，但是對企業長期戰略來講，可能是嚴重的“政治不正確”，是不適應戰略與競爭需要的。
02
酒鬼酒在次高端的機遇與挑戰
持續跟蹤白酒行業多年，庖丁解酒認為白酒行業進入存量競爭格局，所有參與的酒企都需要在不同的價格帶細分領域作出選擇，不太可能有品牌能通吃所有的價格帶。
消費驅動的行業的細分標準，最好的還是價格（購買力）。不同的價格帶，借投資界時髦講法，就是不同的賽道，但在每一個成熟的賽道中，有機會成為全國化品牌，最終可能不超過3個（幾乎是消費品定律）。
高端價格帶的三張門票，被茅臺、五糧液、國窖所佔有，門檻變成單品規模百億。低端價格帶，順鑫農業的牛欄山已是絕對老大，這裡大概還有兩個位子。
中端、次高端兩個價格帶，是目前最不穩定的白酒賽道，尚未形成最後的“板結”，也可能白酒品牌集中化過程的最後的機會性市場。
當前次高端市場是彼此差異化不強、單品絕對規模不夠、形象產品化不突出（或一根藤上掛了太多的瓜）、全國化縱深不夠，但是都有地盤、都能賺錢、都能戰鬥，鹿死誰手尚未所知。
庖丁解酒認為因應中產階層不斷的壯大以及消費特性，這兩個價格帶的界限，在未來可能或更加的模糊。劍南春在次高賽道上應有一席。
庖丁解酒認為需要具備四個條件，未來才能在次高賽道上搶得先機。
一品牌有內涵，有張力、想像空間，能有故事可以持續的挖掘、輸出。
二品牌產品化，主導產品非常突出。最好是一個條碼（單品），企業至少在初期要傾心打造一款，只給消費者一個選擇、一個最好的選擇。極致品牌、極簡單品，一個單品承載一個品牌、講一個故事。在一個故事下，搞系列化、多條碼的，都是在投機，或者根本沒想好。
三團隊專業、穩定且有耐心。今天的品牌培育與維護，都需要比過去更多的專注、耐心和恆定的投入，有職業追求的穩定的經營團隊是必需，本質上是好老闆或好機制。
四最好是源自白酒傳統原產地或曾入選17大名酒。不要小看這一條，這是自然的選擇、是歷史的選擇，是經過時間的洗禮與沉澱的。
如果，以此為標準來篩選中國白酒企業的話，符合的條件其實已經並不太多，像劍南春、水井坊、洋河、汾酒、郎酒、古井貢、今世緣、酒鬼、江小白等。若純粹以庖丁解酒的審美標準來選擇，極簡成就極致，我們更欣賞劍南春、水井坊，幾乎完美的詮釋上述四個條件。
酒鬼酒，有沒有可能在次高端佔有一席之地？
按上述四個標準，我們來逐一來對照，酒鬼酒是不是符合？以及符合幾條？
第一條，品牌內涵有故事。酒鬼酒，能打的最好的牌，就是沈從文筆下的“神秘、原始、霸蠻、浪漫的湘西風景風情以及苗人苗鄉文化”。這是區別其它白酒品牌訴求是最鮮明的“基因與個性”，是酒鬼酒能持續講故事的生命源泉，且有故事、有張力。
第二條，產品形象化突出。湘人藝術大師黃永玉的設計，是酒鬼酒內涵的一個最簡潔、最直接、最形象的表達，這個包裝足夠符號化，是酒鬼酒產品品牌化、形象化的最有力的武器。
從品牌成長看，規模小、基數低的困難，對應著的是“條碼少、產品結構簡單及不復雜”，對應到消費者層面，就是品牌聯想、延展方面的干擾信號就少。酒鬼酒，有兩核心品牌是酒鬼、內參，市場上可見的產品條碼（個數）較少，這是構成成長彈性的重要支撐點之一。
庖丁解酒以為酒鬼酒至少具備了其中兩條，結論是酒鬼酒的先天條件還是不錯的。那麼，現在制約酒鬼進一步發展的障礙主要有什麼？
要回答這個問題，不妨先來梳理酒鬼酒的發展歷史、大事件，從中我們清楚的看到企業自上市以來就處在動盪、扭虧、危機之中，可謂跌宕起伏、風波不斷。
1997-2006年，上市、陷入成功集團借貸問題、第一次ST。
2007-2012年，中外合資中皇公司成為控股、，塑化劑事件、白酒行業黃金十年終結。
2013-2015年，兩年虧損、第二次ST、銀行存款不翼而飛、一度接近收購吳向東的湘窖酒。
2015年至今，中糧接替華孚進駐、籌劃中糧酒業平臺、高管更替頻繁、內參有起色。
庖丁解酒認為核心是管理問題、團隊問題，深層次是老闆問題、機制問題，以及貫穿始終的各種利益、歷史遺留問題的糾纏不休，共同所導致的。
從股東結構看，庖丁解酒隱約感覺酒鬼酒自上市以來就一直存在“大股東缺位”的問題。
第一次ST，實際上就是地方國資股東的監管缺位，公司被成功集團掏空、被迫退出酒鬼酒。2007年，中皇公司成為控股股東、控股比例31%，而中皇公司又是中外合資企業、中外各佔50%比例，單一方只佔酒鬼酒的15%，這個股權結構能延續至今天，有些奇葩。
試想一下，作為巨無霸的中方股東（華糖或中糧），淨資產從未超過25億、只佔15%股份的小公司，讓中糧如何肯委屈自己專心來經營？這個股權比例，如何承載得下中糧想打造酒業平臺的雄心壯志？而作為外方的股東，可能不懂白酒、可能不熟悉地方政治的打理運作，又能如何掌控江湖很深的白酒上市公司的發展及公司人事。
2006年代表地方政府利益的湘泉集團的被迫退出，酒鬼酒沒有了地方國資直接股權利益，地方政府也就沒有多大的動力，來幫助酒鬼酒獲取湖南政商體系的“捧場”，沒地方政府的推動，酒鬼酒成為湖南省“省酒”的難度就大多了，這大概能解釋湖南根據地的薄弱的原因。
所以，在酒鬼酒多年的經營過程中，似乎可能存在某種“三不管、沒老闆”的尷尬局面，後來陸續發生了塑化劑、錢不見、甜蜜素、高管頻繁更替等種種問題，也就可以理解了。
平分秋色、雙龍治水。
無論從哪個解度來看，這都不太符合中糧巨無霸的形象與氣質。癥結也許就出在這個比較奇怪的股權結構上，但這會是一個解不開的結？
以今天酒鬼酒的地位，只有逆勢進行品牌投入、根據地打造、重點省份的佈局、經銷體系的打造，未來才有機會成為中糧所定位的酒業平臺的機會，才能在次高端領域上，佔有一席之地。
逆勢、大投入，這樣的事，本來就是該中糧乾的。作為央企，不缺少錢或融資渠道。中糧，要幹就幹與其巨無霸氣質與雄心相匹配的事。
酒鬼酒15%的實際控股權，何以裝得下中糧酒業平臺的雄心壯志？中糧謀求單一大股東地位的那天，可能就是酒鬼酒真正騰飛的那天！
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關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 扣非 茅臺
