一、熱心助人，卻被老闆罵慘，小心‘’格拉丘納斯效應‘’
小陳是部門新上任的主管，為人很隨和，也很熱心，經常幫助員工。
“主管，我的工作報表送到XX部門，被退回了。”
“好的，我等會來看一下。“
“主管，打印紙已經沒了。”
“好的，我等會有空了就去領。”
小陳一邊做著手頭的工作，一邊答應著。
就這樣忙忙碌碌一天，老闆交代的事情沒有完成。幾次之後，小陳被老闆叫到辦公室，狠狠地罵了一頓，還留了句狠話：
“以後你再這樣，別說當主管，不用來上班了！”
小陳覺得很委屈，作為主管，我做事認真。熱心助人也是為了搞好同事關係，便於更好地為公司管理員工，現在卻被領導批評。俗話說，沒有功勞也有苦勞，老闆為什麼不能看到，我只不過是好心幫助同事，才會耽誤工作的呀。
中層是一個比較敏感的崗位，上接領導下接員工。不少中層管理者，為搞好同事關係，都會有小陳這樣的舉動，想著熱心助人，甚至不惜讓出自己的時間，為他人多做，以此籠絡下屬。但這類行為，其實不智，是典型的
“格拉丘納斯效應”。什麼是格拉丘納斯效應？
在管理心理學中，人們把本不是自己該管的事攬過來管，結果把自己該管的事沒有管好，而不該管的事卻越來越多，惹得焦頭爛額，成了問題中心，這種現象稱之為‘’格拉丘納斯效應‘’。
二、理清“格拉丘納斯效應”的兩個關鍵點
在格拉丘納斯效應的定義中，有兩個關鍵點：不該自己管的事、自己該管的事。
只有把這兩個關鍵點理清楚，才能讓領導將管理工作順暢進行。
- 首先，我們來說一說，為什麼會出現“不該自己管的事，卻去攬過來管”這種情況？
1、領導能級管理意識不強
能級原理,是指管理的組織結構與組織成員的能級結構必須相互適應和協調,這樣才能提高管理效率,實現組織目標。能級原理中的"能級" ,是指組織成員在一定條件下, 能對實現組織目標起作用的各種能力之和的差別。用能級原理管理的方式稱為能級管理。
每一個能級裡都會遇到某一項待解決的問題或工作任務。如何解決，便是這一層人的事。但是，對於能級管理意識不強的領導，只要下屬提出有問題需要幫忙解決一下，他就會欣然接受。就像小陳一樣，最後的結果，是讓自己管得透不過氣來，直不起腰來，自己的工作問題或任務卻無法顧上。
2、領導缺乏自知之明的能力邊界
一個有自知之明的領導，會清楚地知道自己的能力邊界。即我究竟能解決多少問題，別人的問題能不能解決。但一個缺乏自知之明的領導，以為自己能力無限、能量極大，有時候礙於面子，有時候又顧於人情味，以至不管後果，不計心力，一個勁地把待解決的問題或工作任務往自己身上攔。
3、領導缺乏“柺杖意識”，總是好心縱容
人們都有一種依賴心理，特別是遇到親和的好心領導。哪怕問題最後沒有處理好，打打人情牌，也可避免責罵與懲罰。很多老好人式的中層管理，如文初的小陳，就是過於“好心”，縱容下屬把遇到的問題都拋給自己。缺乏從扶到放、敢於放權與放責的柺杖意識，就會令自己成為下屬依賴的“柺杖”。
- 其次，哪些情況下，領導的確是應該管、必須事必躬親？
歷史上的諸葛亮是事必躬親的典型代表。在後人的評述中，他似乎成為寧願自己累死也不放權，讓蜀中後繼沒有人才的領導。其實不然。所有的領導管理模式都是階段的產物，環境的產物，權力的產物。以下兩種情況，就應當逆格拉丘納斯效應而為，做到事必躬親。
1、任務複雜
諸葛亮北伐，第一次出祁山，他是完全放權，處於什麼都不管的情況。親信馬謖直接帶兵，結果蜀軍被司馬懿大敗。最後，諸葛亮還依靠是空城計才脫了身。
毛主席曾點評說，因為此事，諸葛亮此後點兵必在中軍，直接指揮調度。
如果有錯綜複雜的任務，這時候領導人員就應該、必須深入一線。這樣才能即時做出準確決策。如果任由下屬做決策，下屬首先考慮的是私利，然後才是任務，就易讓決策走偏。
2、環境多變
時代在進步，市場環境一天一個樣，在外界競爭激烈的環境中生存，做領導的就必須深入市場一線。例如，做促銷活動，做商業推廣，必須直接給下屬以反饋，否則就很難具備有效、全面的信息，易在競爭中被超越。
還是以諸葛亮為例。他當時所執政的外部環境並不穩定，曹魏、孫吳、孟獲，各方爭鬥，而且還有少數民族的反抗。錯過任何細微的信息都有可能導致政權的覆滅。諸葛亮能安居平五路，平靜如常，依靠的，就是親身處在其間，牢牢掌控信息。
從以上分析，我們能夠知道，在嚴格區分了不該自己管的事、自己該管的事這兩種情況後，能更有效地利用格拉丘納斯效應，為自己的管理工作明辨清濁、添磚加瓦。
三、3招跳出“格拉丘納斯效應”大坑
該如何避開格拉丘納斯效應這個大坑呢，我有三招，供你參考。
（一）培養領導能級管理意識
1.管理必須按層次進行，具備穩定的組織結構
按照管理系統，管理三角形可分為四個層次：
·決策層：決定系統的大政方針。·管理層：是運用管理職能來實現決策目標。·執行層：具體執行管理指令，直接組織人、財、物等方面的管理活動。·操作層：直接從事操作和完成各項具體任務。要構建一個穩定的組織結構，可從幾個方面著手：
第一，嚴格根據組織系統的社會整體功能需要，以及組織與環境的關係情境，對組織結構進行科學的總體設計。第二，以職能劃分為中心，對結構問題進行精心劃分、設計，確定層次、網絡、結點和它們之間的相互聯繫方式。第三，追求高效、簡單、節約的目標，杜絕“閒差”、“因人設機構設事”等現象。
以某車間為例，組織系統可以這樣架構：
車間主任：決定車間總的方針、路線。生產副主任：主抓車間生產任務，跟蹤每天T計劃，及時完成當月生產任務等。質量副主任：主抓產品質量。處理過程出現的質量問題，廢品率以及質量分析等。材料員：負責車間的材料，及時供給等。工裝管理員：負責車間工裝管理。設備管理員：管理車間設備安全、5S、TPM檢查等。維修工：對車間損壞設備及時維修，以確保生產正常進行等。操作工：負責該工位產品生產，並對設備進行維護和保養。會計：負責車間費用核算，以及車間員工工資核算等。......把車間整個組織框架建立起來，各司其職，達到人才最優化，效率高效化。
2.不同能級應表現出不同的權力、責任和利益。
俗話說，在其位、謀其政。有效的管理不是拉平或消滅這種權力、責任和利益上的差別，恰恰必須對應合理的能級給予相當的待遇。比如，公司規劃是關係到公司未來發展全面的大事，必須由董事長主持來抓，才能做到統籌、協調。
需要注意的是，人們往往容易把管理能級與封建等級混為一談。等級制度是封建社會的一個重要特徵，具有壟斷世襲性，本質是按地位不按勞力分等，這與能級管理，有根本的區別。只要有管理，就應有能級；優化的管理就是建立合理的能級。真正的平等不是消滅管理能級，“ 人無貴賤之分”，每個人達到相應的能級的權利與機會均等。
3.各能級必須動態的對應
應當允許人們在各個能級中不斷地自由運動，通過各個能級的實踐，施展、鍛鍊、檢驗人們的才能，發揮他們的才能，使各得其位。比方說，老年人體弱智衰，能量自然下降，因此必須動態地實行能級對應，才能發揮最佳的管理效能。
今天你的能量高，你應登上高的能級，經過一段時間，能量下降了，就應當轉移到你相應的能級中去。你雖是人才，能級相應，也應不斷運動。一方面通過各種實踐，獲得“雜交優勢”，使自己能量提高；另一方面，人皆一分為二，老固定在一個崗位上，你的優點固然可以充分發揮，但你的缺點所帶來的對管理的損失，將無法克服。
現代管理的崗位能級應是合理有序，人才運動又應該是無序，這樣才有合理的管理。
（二）培養領導自知之明能力
1.測試和更瞭解你自己
找到衡量自知之明的架構，幫助你掂量自己的長處和短處。我們可以利用麥爾斯─布里格斯類型指標（Myers-Briggs，MBTI）、預測指數（Predictive Index）和優點搜尋器（StrengthsFinder）等性格測驗，幫助自省，改善自知之明。
創業性向測驗（Entrepreneurial Aptitude Test）發現，衡量一個人的四項關鍵特質分數是：心、智、膽、運。採取五百位全球企業家和創業者的樣本，發現約50%以心為主，25%靠運，15%靠膽，10%靠智。
所有的特質都有成功和失敗例子。瞭解哪種核心特質在驅動你作決策和表現某種性向，是提高成功機率非常重要的一件事。
2.觀察你自己和學習
彼得·德魯克（Peter Drucker）在他的經典文章《德魯克教你自我管理》（Managing Oneself）中寫道：“每當你在做決策或者執行一項關鍵決策時，寫下你預期會發生的事情。九或十二個月後，比較實際的結果和你的預期。”
德魯克將這種自我反省程序稱作反饋分析。他說，這是“發現你的優點的唯一的方式。”
沃倫·巴菲特（Warren Buffett）多年來養成習慣，他把做某個投資決定的理由記下來，日後再回頭檢討什麼做對了或做錯了。這種分析可以是定性的，也可以是高度定量的。
反饋分析發揮作用的關鍵在於，記錄做決定的理由和動機，以及反省和評估結果。這種做法迫使每個人不只注意“什麼”，也同樣注意“為什麼”。
3.知己也知彼
有效的團隊是由彼此瞭解與互補的成員所組成的。最好的團隊很少是由類似的人組成。反之，它們是由多樣化的人才構成。如果一個人的心胸開放且能保持客觀態度，向團隊中不同類型的人才學習，隨著時間的流逝，自知之明會有所增進，也會更深入瞭解成功的型態在本質上存在多樣性。
舉例來說，如果有適當的成員和你相輔相成，也有個能夠支持你的學習型組織，你會看得更清楚，知道自己什麼事情做得好，以及別人什麼事情做得好。
（三）扔掉“柺杖”，讓員工養成獨立解決問題的習慣
比爾﹒蓋茨曾說過：“好的員工善於動腦筋分析問題、主動解決問題，而不是把問題推給老闆。‘’
1.明確賞罰，分析利害
儘量明確任務的詳細要求、責任人、完成時間。如果一項工作涉及多人，還需明確各人的分工或者主要的負責人。
當跟下屬交流時，不要只是告訴他們怎麼做，需要指出他們這麼做能得到的好處。員工希望得到自己想要的東西，可能是物質的回報，也可能是能力的提升，價值的體現，發展的空間。當一個人被要求做自己不喜歡做的事情時，他們往往興致索然，無法調動自己的主觀能動性。
2.多肯定、多表揚
經常與員工溝通，對他們做出的成績、取得的成果提出肯定和表揚，不僅會激發員工的工作熱情，更能提高項目經理和員工的溝通指數。肯定和讚揚作為一種低成本、有效的激勵形式，早已被多數的管理者廣泛使用。創造一個員工彼此尊重的環境，通過良性互動，把打擊員工積極性的因素最小化。
（四）培養員工主人翁意識
主人翁意識的培養，可以從以下幾個方面：
1.讓員工積極參與
張華曾是某企業的生產主管，安排任務時獨斷專行，下屬必須無條件執行，不允許有異議。長此以往，大傢伙敢怒不敢言，有事兒憋在心裡，最終因為一次意外造成產品批量報廢。
張華這種“一言堂”式管理，有一個很大的問題是，容易遮蔽問題，等問題爆發時，產生不可挽回的損失。假如他敞開言路，聽取員工反應的問題，及時改正，這次質量事故就可以避免。
讓員工參與討論，可以激勵他們，同時也表明，領導很在乎他們的想法。發動下屬參與到討論中來，能讓他們感受到尊重，確認自己的價值。
2.薰陶員工形成“大局觀”
培養員工的全局觀念，可以幫助他們瞭解每一步行動產生的多米諾效應。這樣做，可以讓員工瞭解自己在公司的今天和未來所起的作用，從而提高工作效率。
華為公司有非常高明的一招，CEO任正非僅持1.4%的股份，其他都是員工持股。通過員工持股方式，讓他們覺得自己是華為的合夥人，自然而然會去了解公司企業文化，如何運行，以及自己部門之外的事，無形當中培養了員工大局觀意識。
3.積極放權
韓非子說：下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智，
管理者要成為“上君”，必須積極下放權力。
上例中，張華的管理模式，導致員工沒有自主權，只能被動服從命令。這也是造成質量事故的又一重要原因。對員工放權，可以這樣做：
·擴大員工影響力，
·提高簽署文件的權威性，不要讓員工被頭銜和職位限制住。
·工作定義廣泛些，為員工發揮創造性和自主性留下空間。
·大力支持員工做出正確決斷。
如此，便可以提高員工工作效率，優化員工工作表現。
四、總結
作為初入管理的職場人，真的需要掌握“格拉丘納斯效應”，從認知和行為上做出改變。若你能在管理工作中，提高自己的能級管理意識，擁有自知之明的能力，培養員工獨立解決問題的習慣，一定可以披荊斬棘，在職場上達到想要的結果。
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