2014年我國零售企業自有品牌比重僅僅約為1％，2015年提升至3％，與歐洲國家自有品牌平均比率30%～35%相比，我國零售業自有品牌市場空間很大，但是PB開發與管理究竟該怎麼玩，龍商網&超市週刊特約評論員張一夫在此分析一二，希望對您有所助益。
我國零售業自有品牌前景
自有品牌（PB-Private Brand）在發達國家的定義是指零售商根據消費者對特定商品的需求信息，形成產品在功能、價格、外觀等方面的開發設計要求，並交由合適的生產企業或自行設計生產，在經營銷售的商品上加註零售商自己的商標或標籤進行銷售的商品品牌。
西方零售業自有品牌的概念和嘗試起源於上世紀初，在上世紀中葉得到普遍發展。在國內，由於外資零售的進入，自有品牌的概念和模式也傳遞給了本土零售業，目前隨著本土零售企業的快速發展，一些優秀零售企業品牌影響力逐漸形成並強大，在一些特定品類和單獨的SKU上，其市場影響力甚至超越製造商。
但是，總體來說，國內尤其是大陸的PB發展仍舊跟不上發達國家零售業的水平，差距非常大，而且尚處於萌芽階段的今天，還遠遠不及發達國家上世紀的水平。譬如美國零售市場，很多美國傳統零售企業以資本進入的方式滲透產品製造生產領域，根據零售市場目標顧客的消費信息對製造品牌的產品和生產工藝進行改造，形成自有品牌。比如美國克羅克超市有幾十個食品加工工廠，專門生產自有品牌的食品供應自己的超市銷售。沃爾瑪在自有品牌這一塊一直是全球零售業的效仿對象，沃爾瑪不斷加大自有品牌惠宜的發展，通過與優質生產商的直接合作，減少中間環節，實現規模化採購，有效地控制成本，提高價格優勢、品質優勢等競爭力。截至去年，沃爾瑪自有品牌“惠宜”的品項總數增加近53％，商品覆蓋了糕點、餅乾、大米、麵粉、食用油、液體奶、果汁、純淨水、調味醬料、啤酒、白酒、冷藏面、堅果、涼果、肉乾等品類，涵蓋了乾貨的絕大部分品類。
其實，早在1995年至2001年，全美連鎖超市中PB商品的銷售量比重和銷售額比重就已經分別從 18.6%和14.3%上升到20.7%和 16.2%，英國和瑞士分別為37.1%、41.2%。而我國，截止今天，平均而言甚至還是一位數。
2014年我國零售企業自有品牌比重僅僅約為1％，2015年提升至3％，這說明有所發展，然而，和歐洲國家自有品牌平均比率30%～35%相比，仍然存在太大差距。
不過，這也說明，我國零售業自有品牌市場空間的確很大。
做自有品牌開發是基於實際需要
由於零售企業經營成本提升，互聯網商業衝擊等多重因素影響，很多企業站在尋找新的突破口的角度考量，已經在嘗試進入自有品牌開發這個領域，有一些條件較好的企業已經形成一定規模。比如，自有品牌作為蘇果商品戰略的一部分，通過開發、引進等策略，目前蘇果的自有品牌單品數量已經達到上千種。
另外在河南胖東來，不僅自有品牌SKU數量達到數千種，成部類的自有品牌規模性開發也是國內零售業值得學習探索的案例。
零售企業之所以要做自有品牌開發，是基於零售企業成長到一定程度後經營和發展的需要。
首先，是企業實施品牌戰略的需要。
自有品牌可以有效提升企業品牌的市場影響力，同時把企業自身品牌張力和有效元素滲透到從產品到商品整個流通環節。同時，通過自有品牌的開發，加快了零售企業品牌價值的提升和無形資產的積累；
第二是可以提高企業的綜合競爭力，形成核心競爭優勢。
西方國家零售業比較發達，成熟的零售企業比較多，自有品牌發展起步早、成熟度高。早在很多年前，西方零售企業自有品牌的產品就佔商品總數的比例很高，比如好幾年前西爾斯就有90%的自有品牌；馬莎所有商品都用PB品牌“聖米高”，成為世界上最大的沒有工廠的製造商；百安居PB產品的銷售額也是幾年前就佔到總銷售額40%左右；日本大榮連鎖約有五成以內的商品使用自有品牌。五年前，日本40%左右的綜合連鎖超市自有品牌商品銷售額已佔到企業銷售總額的1/3。擁有PB商品是發達國家優秀零售商的普遍特點。
優秀的零售業為什麼青睞PB？因為除了品牌價值的積累，PB商品還擁有較高的品質、合適的價格靈活度、合理安全的毛利空間、沒有供應鏈中間成本等等，這些直觀、現實的因素，直接影響了零售企業核心競爭力的形成；
第三是營造門店商品特色、提供差異化消費機會，形成新的競爭優勢。
當前的消費環境，顧客的消費心理和消費習慣呈分裂狀態，這對今天的零售企業來說，是面臨的新困難也是新課題。互聯網時代，社會、文化、經濟全都發生了叫人無法預料的遽變，消費行為也隨之而變。很多目標顧客對商店商品的關注已經不僅僅是價格，而更多的是產品的個性、特色，他們也更加關注到處可見的商品品牌以外的商店獨立品牌，比如像7-11便利店裡，有許多別處買不到的自有品牌商品，這些產品的價格要高於普通的製造商品牌，但它們卻很受歡迎，主要原因在於7-11開發的上百種自有品牌食品口味獨特，大受青睞，而且別處買不到。這樣，既降低了顧客對價格的敏感性，又極大的提升了銷售。據說，因為擁有大量的自有品牌商品，7-11每天的銷售比競爭對手要高出50%左右。
存在問題與思考
目前我國零售業在自有品牌開發運營過程中，還存在很多問題，實體零售企業身處各種因素擠壓的可變環境，在自有品牌開發這個環節上，也呈現出零售業轉型期的一些迥然變化。這些新的特點，筆者在此做些簡單分享，希望能夠啟發零售企業朋友在此問題上的思考：
一、當前零售市場環境，更需要零售企業正視自身條件與能力，把握好自身定位，決定是否制定、如何實施PB戰略
在我國內地，估計到目前，零售企業的自有品牌商品在企業全部商品中的平均佔比也就6%左右，這主要是因為本土零售商規模普遍偏小，投資能力、銷售規模都難以適應PB產品的開發；零售商自身品牌難以產生對製造商品牌和消費者足夠的影響力，上下游話語權無法形成；委託代加工企業實力和技術有限，無法保障品質、質量，定製產品甚至產生負能量；針對PB的營銷推廣遜位，沒有足夠的傳播，產生不了顧客對PB的足夠認知。
所以，以上現狀說明不是哪個企業就可以做PB戰略的。那些微小零售企業、單店或者三五個小規模門店的企業，如果執意要走PB投資路線，由於銷量有限，恐怕成本偏高，反而成為投資負擔。但那些連鎖專業店，它們則可以通過品牌+門店+營銷一體化的模式，進行資源整合，實施自有品牌開發戰略。
同樣，大中型連鎖零售企業，具備足夠的研發、設計、資金、銷售規模、營銷推廣等資源和條件實施PB戰略。而對於小微零售企業來說，由於實力和資源的匱乏，盲目進行自有品牌開發，可能會是一場風險。
那麼對於有條件的零售企業，PB的比重應該保持或者追求的標準是多少呢？這個沒什麼標準。還要看你自身的條件和能量，同時你的PB產品和戰略思路必須要吻合你的消費群體的消費特點和消費趨向。對於有些企業，因為還不具備大規模開發PB的實力和條件，選擇幾種SKU進行嘗試，根據市場反應逐步推廣、循序漸進的擴充規模也是一個安全、合理的策略；而對於有些企業，大規模開發已經爐火純青。比如河南胖東來。
胖東來整體的企業規模不算太大，但是長期以來由於自身的品牌效應，其銷售規模非常可觀，像許昌時代廣場，一年的單店銷售額二三十個億，新鄉大胖店未來也會有20億的突破。同時，對與胖東來來說，自有品牌的開發已經持續十年以上，而且做出了不凡的業績，他們具備豐富的PB運營經驗。目前，胖東來PB商品在整體經營商品中的比重估計已經超過30%，同時，其銷售佔比也是絕對達到兩位數。這在全國同類型、同規模的企業中，實屬鳳毛麟角。
胖東來在自有品牌開發管理上有以下特點：
1、PB開發的權重考慮是商品升級
胖東來開發自有品牌的首要考量是為了確保商品的安全性，推動商品品質和商品性能體驗升級。無論在許昌還是在新鄉，胖東來十分注重自有品牌的品質，對開發環節設定十分複雜的調研、論證、實驗、檢驗、審核程序，在銷售中時刻關注顧客的反應。對售後服務制定了無條件退貨、高額賠償的機制。在新鄉大胖店一樓，胖東來自有品牌佔50%之多，其中胖東來眼鏡和胖東來茶葉超市是新增的兩個獨立業種。
今年中秋前夕，我和胖東來董事長於東來進行過長時間交談，在對自有品牌和商品品質等問題的交流中，於東來給談到：我們就是要逐漸加大自己對商品生產環節的瞭解和把控，想盡一切辦法確保商品的品質、安全。比如豆芽，我不主張生鮮區銷售廉價的、生產過程不清楚的豆芽，即便顧客願買，我也不主張賣。我建議賣場銷售按照我們的標準生產的無毒、無添加劑的安全豆芽，這種安全的生產方法，由於產量低、生長慢，會導致價格升高一塊錢左右，但那也要做。因為食品首先要確保安全、品質。
實際上，胖東來自有品牌已經投放市場，銷售並不遜於那些製造商品牌，這首先源於消費者對胖動來品牌的高度認同和信任，同時，也是這些PB商品的放心品質所帶來的。
眼鏡、茶葉，這兩種類型的商品，按照以往消費者的習慣，一般會選擇專業店、專賣店，但是，在胖東來眼鏡超市、茶葉超市，這些自有品牌所獲得的顧客=認可度遠超於市場上的專營店。
2、強化圍繞自有品牌的銷售展開全面服務
胖東來自有品牌商品，除了具備供應商品牌商品所提供的全部服務，還具有自己制定的一些額外服務。很多服務是為不同類型顧客量身打造的，這是一種服務功能的延伸。眼鏡超市各種高端的配套設備是很多專業眼鏡店都不具備的，除了昂貴，還具備一些醫學專業服務功能。胖東來眼鏡超市的經營服務，是站在顧客眼睛衛生和眼睛醫學的角度進行的，所以它的銷售過程是一種比專業店更專業、更衛生、更全面、更放心的服務過程。另外郊縣、鄉村遠道來的顧客，在胖東來眼鏡超市配鏡，還可以享受一些路費補貼。
胖東來自有品牌“德麗可思”糕點食品是消費者最為喜愛的商品之一，從操作間到售賣架，有關安全衛生的防範措施非常周全細緻，在德麗可思糕點的售賣區，不僅有善意的衛生拿取提醒，不僅有高級的托盤、食品夾，每個托盤還配有潔淨安全的一次性無菌襯紙，嚴防食品在任何環節被汙染。
3、從單一的SKU到整部類開發，形成規模
自有品牌是胖東來經營的一大特色，也是經營法寶之一，這既確保了商品品質，也確保了企業經營的靈活性、市場契合度、盈利空間，也為企業創造了商品運營的自由裁量空間，這種自由裁量空間是建立在保障顧客新鮮感、品質感、安全感、性價比等顧客綜合利益基礎之上的。
胖東來發展自有品牌採取開發和引進相結合的方式，效率十分高，市場效果也十分明顯。從最早的若干單品，到今天的整部類開發。
除了食品超市有大量的胖東來成部類PB商品外，一些百貨、超市外圍區域成部類的PB規模更大。這反映出胖東來PB開發與管理的成熟經驗模式和強大的運營實力。在本地，顧客朗朗上口、如數家珍的胖東來成部類PB就有：胖動來電器、胖東來黃金珠寶、胖東來菸酒、胖東來醫藥、胖東來茶葉、胖東來眼鏡、胖東來服飾、胖東來德麗可思食品等十幾大類。這些部類的BP商品，有的是通過自主開發生產，有的是OEM，有的是通過考察引進，有的是從自營專櫃升級到自有PB部類，全部自行投資、自主經營，自主研發和委託定製、定向貼牌相結合。
整部類的PB開發模式在全國尚不多見，胖東來不僅完成了嘗試，而且已經將其打造成為企業和門店彙集目標顧客、培育忠誠群體、保障毛利空間、確保優良品質、營造放心安全消費環境、提升核心競爭力、培育胖東來品牌價值、實現品牌價值積澱的良好戰略手段。
二、基於個性定製、族群定製的PB開發
類似胖東來的從零散SKU開發到整部類開發，全球還有很多，而在全球三大零售巨頭中，Tesco的自有品牌佔比高達50%，Tesco已開發了“超值”及“標準”兩個系列，共計3800個自有品牌產品。可以想象到其遍佈全球的購物中心裡PB商品的規模和陣容。這也是發達國家商業企業能夠高成本運營的原因，因為它們足夠的自有品牌確保了足夠的利潤空間，總體說來，成本的可控度還是很大的。而這些跨國企業自有品牌的開發，也極大地減少了PB商品成為跨境商品的關稅成本，促進了其在全球市場的開拓。
還有一些專業店類型和生產銷售一體化的企業，自有品牌優勢更見明顯。迪卡儂（Décathlon）是一家在全球生產和銷售體育用品的法國企業，1986年開始嘗試體育運動用品的生產，生產網絡遍及全球很多國家，全球所有的600餘家運動用品連鎖店中出售的貨品，90%以上是迪卡儂自有品牌產品。
整體來說目前在國內，截止2015年我國銷售額在300億元以上的零售商（不含百貨中心、購物廣場），自有品牌佔比多在3%-10%之間，中小企業遠遠不到1%，國外早已是30%——50%。而在國內的多數零售超市、賣場，目前還只是傾向於民生類產品作為自有品牌開發的首選，食品日雜品類比較普遍。
那麼對於普通的零售企業來說，個性定製、族群定製開發PB則是較為可行的策略。有些可以把一些市場敏感度較高的商品作為PB開發的引流器，既減低了風險，也會確保這些SKU的銷量。這對門店的銷售推廣、形象提升也大有裨益。
河南金好來開發PB商品，就是從中老年關注的一桶食用油、一瓶500毫升洗潔精開始的。這種針對中老年族群和家庭婦女的循序漸進的PB開發，既聚焦了品牌形象，也聚斂了人氣，關注度始終不降。現在的金好來每個月以15個PB單品的節奏在更新，預計這個企業2016年自有品牌的銷售要佔總銷售額的10%。
從金好來廚鮮生鄭州店開始，金好來開始上架銷售新的自有品牌、河南唯一一家木漿本色的衛生紙、8種專門開發的食用油、高品質安全消毒液，這些為講究生活品質的家庭專門定製的自有品牌，雖然只是一些獨立的SKU，但是，其門店綜合效果不可小覷。
今年中秋節前夕，我在胖東來賣場見到一組月餅禮盒，價格100元左右，但是很受追捧。這一組分別被命名為“花樣年華”、“城裡月光”、“團圓中國”的月餅系列，充滿迭代情思和鄉土情結，這是胖動來德麗可思品牌分別專門為中老年一族、歸鄉省親一族、打工一族定製的，商品圍繞特定族群的特色文化味道很濃。
實際上，手機和電子商品的個性化產品研發手段對零售業PB產品開發頗有啟迪。
三、專業、專注的PB開發組織與項目運營能力
在一個市場中選準個性定製、族群定製的定向開發商品，首先要對市場、對消費者進行全面、深度、準確的調研和篩選，確定準確的目標客群和與之相對應的PB商品。這就需要一個專業完備的運營機構和一整套科學流程。在這方面，國內有些名不見經傳的普通企業倒是做得引人注目。福建佳龍超市針對自有品牌戰略，組建了一套專業的機構，擁有一套專業的標準和流程。
首先他們強調價格競爭優勢，要求自有品牌的商品一般比同類商品價格低30％以上，且產品毛利提升率要達50%以上；其次是開發差異化優勢，企業通過對品牌進行準確的市場定位，尋找目標市場的需求特點來確定自有品牌商品在市場中的地位，最終形成差異化，以特色經營贏得顧客；再就是領先優勢，公司直接面對顧客，能比較準確地把握市場需求特點及其變動趨勢，從而能根據消費需求特點來設計、開發、生產、組織商品，這樣就使自有品牌的商品比製造商品牌的商品，更能快捷地體現市場需求，領先一步，在市場競爭中處於先發制人的有利地位，掌握競爭的主動權。
根據上述指導思想，佳龍公司成立自有品牌開發團隊，搭建自有品牌組織機構：自有品牌開發領導小組、自有品牌開發單品決定小組、市場實驗反饋小組、商標及包裝設計小組、自有品牌營銷推廣團隊、品類分析部門等等。這些專業的運營和機構和運營流程，能夠及時採集PB商品數據，促使企業自有品牌開發良性、快速推進，也直接推動了企業連鎖發展的速度，今年，佳龍超市這個福建泉州的地方民營企業，門店數量增加近百個，促使企業品牌形象和發展規模快步提升。
佳龍超市PB開發流程
在當前多變的商業環境下，我們面臨一些全球性的難題，比如經濟蕭條、增長缺乏支撐、新舊產業模式的衝突、電商為代表的互聯網經濟對實體形成巨大沖擊、所有實體零售業和實體制造業面臨轉型、調整的陣痛，企業時刻在風險裡躑躅徘徊，所以做任何決策，都需要一個完整專業的團隊或組織進行專業、嚴謹的調研、論證，然後形成“組織決策”，而不是某個人的、帶有獨斷色彩的拍屁股決策。不可忽視的是，在互聯網時代的商業環境裡，各種誘惑的元素光怪陸離，使消費充滿不確定的變化，企業任何看似孤立的失誤都會演變成牽一髮而動全身的連環失敗。所以，對於零售企業在決定自有品牌開發的策略時，必須審視自認條件、弄清自身所處市場和消費需求，三思而後行。
四、PB開發嫁接互聯網思維
實體零售業和線上零售最大的衝突就是傳統渠道的桎梏。由於渠道的羈絆，致使實體零售無法徹底突破網絡零售跨越中間渠道的優勢所形成的擠壓。實體零售企業供應鏈上的品牌和製造商紛紛也在網絡平臺開起了旗艦店，玩起了線上線下同步，這對絕大多數需要經過漫長供應鏈、途徑中間多個環節的實體零售企業來說，簡直是一場災難。因為除了成本問題，還有價格的衝突。
實體零售企業對於電商而言，其明顯的劣勢在於供應鏈中的中間渠道難以跨越，這就意味著其中的中間成本無法擺脫。另外就是商品銷售的本地化特徵，這和電商的線上營銷網絡全球性覆蓋優勢簡直無法相提並論。
但是對於企業自有品牌商品來說，這種麻煩和障礙是不存在的。因為你本身就是 “供應商”或者“製造商”、“品牌商”，你的PB商品從價格到利潤都有較大的運作空間，這就使企業在PB商品上掌握了商品定價、商品促銷的自由裁量權。我想，任何自有品牌都可以無縫對接網絡平臺，實現雙線營銷，其價格、促銷措施都會無障礙雙線同步。這是因為中間環節的消失，從某種意義上來講，PB商品基本上是自產自銷。
PB商品上網，走雙線融合的道路，既是一種自有品牌的有效銷售推廣手段，更是企業形象有效的推廣戰略，我想，所有意圖啟動PB戰略的零售企業，首先應該考慮把互聯網營銷這項措施納入未來PB戰略規劃中。
五、從廉價致勝到走向審美
曾經有媒體報道，在很多消費者的印象中，商場、超市自有品牌商品基本與“顏值”不搭邊，也被消費者質疑質量不佳，導致顧客對PB商品產生低價格、低質量、高風險的惡劣印象。事實上，我國零售業特別是內地零售企業的PB產品，的確過度關注於價格和毛利率，而把品質、形象丟在了一邊。同時在PB商品選擇上，也是較為低級基礎公用的日雜品，比如食用油、衛生紙品、洗滌劑、包裝糧食等等。這樣的選品和低級的產品標準，無疑並不能拉動顧客的認同感。
那種以“低質低價”為切入點的PB開發思維，實際上，也極大地影響了消費者對企業和門店的感知形象，為企業帶來負面效果。
所以，當前零售業自有品牌面臨的問題是產品刻不容緩的品質升級。
對於國內零售企業來說，自有品牌的開發與管理面臨雙重考驗：一是跨國零售企業眾多品質過硬、顏值較高的跨境自有品牌商品和同類外貿進口商品；二是網絡平臺更多物美價廉的同類製造商品牌商品。所以這就要求零售企業發展自有品牌商品應該儘快擺脫低價粗陋的形象，變低價競爭為“物美價廉”。
一些知名零售企業已經通過各種手段進行PB產品的質量管控，以期促使產品不斷升級，這也更大程度提升了產品的價值空間和企業品牌形象。
屈臣氏在進行PB開發時要經過一系列嚴格的程序。首先製造商要通過屈臣氏嚴苛的考察、審核程序；其次是所有PB產品必須符合國際標準，並由第三方權威專業機構進行測試評價；第三，屈臣氏按照SQA程序對所有產品進行生產過程的監管；第四，對產品配送鏈進行全過程監控，防範漏洞；第五，持續的市場監測和消費反饋。這些流程和措施，確保了屈臣氏PB產品的質量標準。
除了內在質量，企業在研發PB產品時還應充分考慮到產品的感官效果，從產品外形、包裝等工藝環節上注重產品的美感，營造產品的時代特徵和流行文化、傳統文化符號。
國內零售業自有品牌提升的空間很大，一是從產品選擇上，要放寬PB商品的開發領域，儘量覆蓋更多的部類，擺脫原始低級的印象；二是產品的功能要追求差異化，品質要實行標準化，要和知名的製造商品牌的同類產品消除差距；三是要像蘋果、小米手機那樣，不斷提升工藝研發水平，為產品賦予文化特質、族群屬性、時代特徵，從內涵到包裝，強化產品的“審美”效果，使其具有真正的品牌魅力。
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