華為20年來是如何“榨乾”15家諮詢公司和顧問的？

如何讓諮詢價值最大化，是企業與諮詢公司合作時值得思考的重要問題。

華為這些年，在聘請諮詢顧問上亦有借鑑之處。

這不僅因為華為是中國所有企業中諮詢費花得最多的，而是因為華為是真正能夠動態認清外腦價值和邊界、自身缺陷和邊界，並能長期、常年內外結合高效付諸行動的企業。

01華為是怎麼做的？

1、進門就是老師

當IBM的諮詢師們初進華為時，華為對口的工程師們普遍對諮詢師抱著批判的心態。

一來這些工程師或職業經理人們也是名校MBA，加之多年的職場經驗，管理理念並不少；二來華為的發展速度與業績是這些人親自做出來的，連外企對手們也不敢小瞧。

任總髮話了：

一切聽諮詢師的！不服從、不聽話，耍小聰明的，開除項目組，降職、降薪處理。

事後回想起，老闆其實遠在籤諮詢合同之前已經完成了信任程序。

那年他寫了一篇文章，《我們向美國人民學習什麼》，其實也就是說我們向以IBM為代表的世界級公司學習什麼。老闆不允許我們在老師請進門後，玩弄頑童戲師的遊戲，因為他知道那是浪費公司資源。

華為請諮詢師是信任在前，要麼不請，請進來不信任，還不如不請。

另外，華為請諮詢師是由老闆完成信任考察，諮詢是老闆工程，大腦下決心要吃的藥，常常是味蕾所拒絕的。——怎麼可能有令企業上上下下都滿意的顧問呢？

如果客戶是懷疑心態，諮詢師想的也就不是如何更客觀、如何更專業，而是如何迷惑客戶，如何蒙哄過關。有時甚至要言過其實，以便矯枉過正。

其實，諮詢工作的特殊性註定了他不是一個供應商或服務員。

諮詢師，是啟智者。如果客戶沒有了拜師心態，神仙也沒法讓你改變。

杯中不空，如何倒進水呢？

2、讓諮詢師賓至如歸

諮詢師們進場不久，華為給他們騰出最好的位置。任總親自監督裝修，一切以舒適為要，風格完全按IBM總部風。務必讓諮詢師們來到華為，感覺到腳步未出IBM，真正是賓至如歸。

很多華為員工當時很納悶，華為是IBM的客戶，誰都知道IBM諮詢部就靠著華為的大單渡過那兩年的金融危機。我們是IBM的上帝，上帝對子民，用得著那麼客氣嗎？

從諮詢師的角度看，完全理解任正非這個當家人的高明所在。諮詢師來到你的企業，中規中矩地做是達到合同要求，盡心盡力地做是達到職業要求，能否做到盡善盡美則要要看他願不願意。

百靈鳥不開心，你能逼它唱出美妙的音符嗎？

華為的做法是，安排最好的位置給諮詢師，車接車送，歷久彌敬，毫不怠慢。老闆放出話來，IPD（IPD: integrated product development，集成的產品開發，是華為引入的管理諮詢項目）的事，由諮詢師全權負責！

諮詢師在華為的時間裡，項目經理就是老闆的代言人。——直接由IBM顧問罷免掉的華為配合不積極的高級幹部就有十數人之多。在那段時間裡，諮詢師的自豪感、歸屬感、安全感，比華為人還要強烈。

3、不讓價格限制價值最大化

企業找諮詢公司談項目，常常是要求產出多多益善，而付出時則錙銖必究。能理解，但不能原諒。

項目質量的根本保障就是投入項目的時間質量，如果預算足夠，諮詢公司為了解決項目問題，額外投資請外腦也是有決心的。預算緊巴巴的，自己過生活還寅吃卯糧呢，不減少自己時間投入已是萬幸了，如何加大優質資源的投入呢？

華為是如何做的呢？IBM報價4800萬美金。華為負責財務的總裁說，相當於我們一年的利潤了，我們砍砍價吧。老闆說，你負責砍價，你能否負責承擔項目風險？

於是IBM一口價，老闆只問一句話，你們有信心把項目做好嗎？IBM代表沉思片刻，說能。於是任總拍板！

一般的企業老闆，請諮詢公司像找一般供應商一樣。攔腰一刀砍價之後，指望通過合同的約束來保證價值。需知，諮詢項目是由人來做的，人的特點是，混得不舒坦，無法產生精華的思想。

IBM華為項目，合同價加上實施費和IT工具費，整個項目投入將近二十億人民幣。一時間華為人上上下下都犯嘀咕，發牢騷說，我們的獎金全都給諮詢公司交學費了。

但是，當IPD項目實施到最關鍵的時刻，IBM 300位資深諮詢師入駐華為，他們個個都是在IBM作過研發項目的資深經理。IBM資深項目經理手把手，一對一的教華為年輕的項目經理實施IPD流程。只有這樣有品牌的大牌諮詢公司，能夠在客戶困難的時候一次派出那麼多的業界高手啊。

此時，正值華為研發高層集體出走事件。危機來臨時，IPD項目因為諮詢公司的大力投入，不但沒有中斷，反而以體系的力量扛起了運營的重任

。

這時，華為的元老們似乎一下子明白了老闆的深意，無不對諮詢師們充滿了敬意。

數年過去，IPD實施十年之際的2008年，華為人看到，業績二十年增長二十倍，研發週期縮短近一半，研發成本降低了三成。

華為真正做到了把競爭力建立在對流程的依賴上，而不是對人才的依賴上。而這，正是IBM諮詢師們傳授的理念。

如果華為砍價，IBM可能會接受，但在實施項目時，會不會如此盡善盡美呢？恐怕至少不會為了傾全力助華為渡過難關，投入300位資深諮詢師吧。——有心，也沒有這個物力啊。

02樹立正確的諮詢觀

1、正確理解，準確定位

作為甲方，一定要明確自己找諮詢的期望；作為諮詢公司，一定要深入理解客戶的狀況，這是前提。跟著諮詢公司學習，整體而言是一條大路；但要

真正做出創造性、與眾不同的東西，肯定要守正出奇，要靠自己。

諮詢師們懂方法論，但不怎麼了解企業，如果全聽諮詢公司的，完全跟著它走，靠它落地，是不可能做得很好的。

企業對諮詢公司的定位應該是，諮詢公司是合作伙伴，是工具和方法提供者，是經驗和知識分享者，是創新思路的靈感點和鼓勵者，是內部變革的催化劑。

開展諮詢項目，真正是諮詢公司領進門，修行提升靠企業。只有正確認識諮詢公司的價值及其作用，才能擺正心態，量力而行，從而在諮詢公司的指導下，一步一個臺階地進步。

2、務實合作，長期共贏

2.1 以合同進行約束

一是合同中必須明確項目的邊界，越細緻越好，越量化越好，包括項目的目標、任務、範圍、項目團隊組成、項目進度、項目成果及驗收標準、需要雙方配合的事項、售後服務等；儘可能做到量化。

二是要有保密意識，內部使用的文件都要加密，內部暢通使用，一旦流出，即是亂碼。

2.2 以溝通促進共識

在與諮詢公司合作的過程中，企業既要避免將所有工作統統甩給諮詢公司來做，自己沒有主見，盲目聽從諮詢師的意見；也要避免過於自我，聽不進逆耳忠言。

每個項目的開展前期都會進行企業高層深度訪談，高層的支持和認可，是每個諮詢項目成功的關鍵所在。

互動有助於雙方在企業經營理念及諮詢標的鎖定方面達成共識，使諮詢方案設計能夠有的放矢、量身定做。

2.3 正確對待磨合陣痛

企業與諮詢公司一般都會經歷崇拜期、懷疑期、磨合期、信任期四個階段。

在諮詢公司入場之初，企業會覺得諮詢公司是高大上，好像什麼都能搞定；過了一段時間發現諮詢公司並沒有想象中那麼神奇，進而產生懷疑，他們到底行不行啊？

但是項目還得在磕磕碰碰中進行，所以雙方不得不彼此理解和磨合，直至後來發現，原來你對我是如此重要，雙方進入信任期。

在雙方合作的過程中，存在理念衝突、觀點衝突是非常正常的事情，這就要求雙方本著客觀的心態去看待，彼此坦誠，務實攜手，才可能逐漸走向信任，進而共同推動項目的成功。

2.4 秉持長期共贏的心態

從單個項目合作的角度看，一個成功的諮詢方案都是企業和諮詢師共同完成的，而不是任何一方獨立完成的。

好的諮詢公司要儘可能根據企業的資源制訂諮詢方案，而好的企業領導者應更加學會藉助諮詢師的外力作用，而不是把諮詢服務看作完全是諮詢公司自己的事情，不參與其中，甚至作為對立方來挑刺。

從長期合作的角度看，真正成熟的企業應該把諮詢師當作自己的合作伙伴，既不目中無人，也不盲目自大，而是能夠和諮詢師共同學習成長，只有這樣的企業才能真正很好地享受諮詢給企業帶來的價值

。

03想清楚自己需要什麼

1、戰略清晰，諮詢結碩果

諮詢項目最大的失敗，是選擇的失敗。但自己想不清楚的事，誰也不能替你想清楚。一定要避免開始風火，過程坎坷，結果什麼也沒看到的情況。

1.1 企業家要自己想明白

企業家在行業裡已經深耕了十幾年，而諮詢師才來企業沒幾天，怎麼可能指望自己都沒有想清楚的事情，來幾個諮詢師就能幫你想清楚呢？

企業想達到什麼，想怎麼做，先要形成業務戰略的想法和清晰思路，然後在定位、行業經驗、價格設定等方面邀請擅長方法論的諮詢公司來給予支持，這樣大抵才是可行的。

自己都沒想清楚的事情，請誰來也不可能幫你想清楚。

1.2 成立項目管理辦公室

引進諮詢公司做項目，直白地說是要花錢、花時間、花資源的。關鍵是這個投入怎樣投才是最有效的，怎樣投才是目的最明確的，怎樣投才是價值最大化的。

有限的資源應該投入到與戰略目標直接相關，而且是重要的、有邊界的、不重複的、首創的、比較難的事情中去。並不是什麼工作都可以用項目的形式來開展，不是誰都可以吆喝著要找諮詢公司的。

但問題是，誰來把這個關呢？項目管理辦公室，是一個專門進行總體項目間協調、整合項目資源、確保整個項目群有序開展的機構。

在一般的公司，如果只是開展一兩個項目，不一定需要設立項目辦公室；如果開展比較大、比較多的項目時，才會需要項目辦對這樣一堆項目開展項目群管理。

2、項目規劃，磨刀不誤砍柴工

2.1 謀求共識，制訂項目路徑圖

企業需要解決的問題很多，但不可能所有問題都指望一次性解決，也不可能同時開展太多的諮詢項目。

首先，藉助諮詢公司這個外腦，一起審視和重新梳理企業的戰略規劃，看清差距，就未來應致力於解決的核心問題達成共識。

其次，通過研討項目的背景、目標、範圍和計劃等維度，明確每個項目開展的必要性、緊迫行和可行性，對擬開展的諮詢項目進行機會識別、取捨，而且要兼顧到財力、人力投入及項目消化能力。

再次，對於已經確定的下一年要開展的項目集合，考慮項目間的集成關係和彼此的實施條件，合理進行優先級排序和組合平衡，最終確立項目開展路徑圖。

項目路徑圖是依據戰略需要，從必要性、緊迫性、項目範圍、項目集成、項目開展條件等角度，深思熟慮、廣泛討論，最後共識而成的，代表著企業對未來管理能力佈局的思考和對諮詢項目的投入邏輯。

當然，人們對事物認知是個逐步加深的過程，不是一朝一夕的。因此，為了保證項目路徑圖的合理性，企業還應建立項目路徑圖的滾動更新機制，根據實際情況定期進行調整和變更，但也不可能調整得過於隨意，而是嚴格根據變更程序進行變更。

2.2 嚴格立項，從一開始就降低風險

不要怕麻煩，追求達到好的效果：保證凡是開展的項目都必須對戰略目標的達成有直接意義，保證公司有限的資源一定是投入到最有價值的項目上，保證將每個項目的風險在一開始就降到最低。

04選準諮詢合作伙伴

1、知己知彼

諮詢公司的選擇在項目正式啟動之前進行，基本與項目立項同步。找到最合適的諮詢公司，對於企業諮詢項目開展的重要性不言而喻，這也恰好是眾多希望開展諮詢項目的企業最為苦惱的問題。

要想尋找到最佳的諮詢拍檔，不僅要知己——知道自己的發展意圖和項目目標，更要知彼——要對諮詢行業有基本的認知。

一般來講，諮詢行業具有四大特點：

a. 管理諮詢業務涉及面廣，大品牌公司實力整體較強；

b. 大品牌諮詢公司規模大、業務領域廣、傾向於同客戶建立長期合作；

c. 教練式管理諮詢比傳統式管理諮詢更有助於企業實現項目目標；

d. 傾向於與諮詢公司建立長期合作關係，一家主導，多家並行。

2、遴選原則和比較標準

找諮詢夥伴，合適的才是最好的，既不能純粹圖便宜，更不盲目傍大款；既要知道自己的諮詢需求，更要了解對方擅長的領域。

同時還要防三拍：拍胸脯——沒問題，拍腦袋——就這麼幹，拍屁股——一走了之。

2.1 長期合作，尋求最佳

諮詢公司要想為企業做出好的諮詢方案，對企業的理解必然是越深入越好。經過三五年以上的長期培養，在做新項目時減少了很多不必要的溝通成本。

在保持與一兩家主要諮詢公司長期合作的同時，在不同的領域選擇該領域的頂級諮詢公司很有必要。

2.2 怎樣比較諮詢公司

企業與諮詢公司合作，說白了就是與諮詢師的合作，這是項目成敗的關鍵。選擇諮詢師，要選第一梯隊的諮詢公司，讓他們配備最佳的諮詢團隊。即，找全球最佳的諮詢公司和最佳的資源。

選擇諮詢公司的核心關鍵點，有三點：

a.聘請目的：項目的具體目的和期望值、項目成果的衡量、匹配公司的能力和現實。

b.相關經驗：諮詢公司類型、行業地位、核心業務強項、全球行業經驗積累、執行團隊成功案例。

c.團隊組成：執行團隊的組成、人員背景、能力和經驗、項目專注度等。

2.3 讓諮詢師超常發揮

這一點已經介紹了華為的經驗，不再贅述。

3、融化諮詢師

3.1 從瞭解企業開始

諮詢師進入企業後，首先要參觀企業，接受企業概況、公司文化、業務流程等一系列授課和培訓，真正瞭解企業的發展歷程。

然後，去一線做調研，訪談管理層，由此將由下至上和由上至下的信息整合起來，快速建立對企業的初步認識，為以後的工作打下基礎。

3.2 無微不至的尊重與關懷

對諮詢師，表現出尊重和信任。無論中層，還是基層，都表現出一種求知的渴望，把諮詢師當老師；高層們也會經常參與到項目的各種討論中去，對PPT一頁一頁地看，對細節的瞭解和把握讓諮詢師感動；偶爾請諮詢師一起吃飯，聊聊近況。

遇到部門扯皮，高層領導要親自出馬，推動事情往前走。把對諮詢師的關懷融入日常工作的每個細節當中，目的是希望諮詢師在企業工作，不僅僅認為自己只是自己的工作合作伙伴，更希望他們能感受到企業的熱情和真誠。

3.3 交流互動中加速融合

企業項目組成員自覺地和諮詢師打成一片，在交流互動中實現團隊融合與能力提升。

一是結對子，在日常工作中一起辦公和討論，有問題及時向諮詢師請教探討。

二是業務活動，工作之外也要利用非正式的交流方式進行融合與學習，每週抽一天下班後的時間，項目組要自行組織文體活動，邀請諮詢師參加。

通過業餘活動來彌補工作中的溝通缺失，增進彼此交流，有利於工作上的通力協作和相互配合。

三是培訓與分享，除了邀請諮詢師進行定期或不定期的授課與分享以外，項目組成員也要不時分享一些自己的意見或見聞，教學相長，相互開闊視野，有助於諮詢師瞭解企業更真實的情況。

事實證明，讓諮詢師融入企業，有歸屬感，較大限度地調動諮詢師的工作熱情和工作積極性。不僅項目組都能保質保量地完成項目任務，企業中的年輕人和諮詢師們變成了朋友，即使項目結束多年後，仍保持著較好的私人友誼。

4、諮詢師也需要管理

4.1 監督

有些諮詢師紀律性會相對較差。如何監督好他們的日常工作，需要把握一個合適的度，怎樣既有約束作用又讓他們覺得企業是一個寬鬆開放的工作平臺呢？

以一個項目的整體週期為主線，從諮詢師入場到離場，制訂了一系列流程對諮詢師的時間進行節點管控，如考勤統計、請假流程、會議預約、項目工作計劃、培訓交流及離場檢查表。

通過事先溝通，做到讓項目組成員對諮詢師的時間能做到提前預知，從而安排好工作，避免因諮詢師的其他工作安排或跨項目工作而引起時間衝突。

4.2 評價

制訂對諮詢師的評價機制。企業方項目經理對諮詢師進行投訴，包括工作態度、勝任能力等。對於評價好的諮詢師，企業要給予他最大限度的支持和褒獎。

諮詢公司一般都會很看重客戶對諮詢師的滿意度，因而企業可將對諮詢師的評價定期發送給其上級。

05 要結果，更要方法

1、共建團隊，全職跟進

企業變革絕不可能假手他人。企業真正要從諮詢公司那裡得到的，是如何提高自己的能力。不要把聘用諮詢公司僅僅看成是一樁交易，更重要的是把它當成一個過程。

通過與諮詢公司的合作，鍛鍊員工隊伍，並將諮詢師的知識沉澱在企業裡，成為企業的自有知識。

得魚，不如得漁。把人從其他各個部門完全調動過來，組成一個實體的組織——某項目組，全職和諮詢師在一起工作，管理、考核等各項人事事務全部在項目組內。

2、這樣 榨取諮詢師

2.1 要魚，更要漁

要魚，更要漁，是一定要學會以後自己怎麼捕魚。

這對諮詢師來說，負擔就比較重了，必須要提前描述怎麼做，甚至手把手教，培養企業員工的諮詢思維和技能。

企業家不缺激情，一旦再具備了諮詢師的思維、分析、洞察和創新能力，那相當於馬兒長上了翅膀。

2.2 務實好學

要想進步，必須空杯心態，放下身段好好學習。諮詢師可能不如企業家年長，但由於他們接觸面寬泛，尤其是跨行業的見識是企業家所缺少的。

2.3 圍攻戰術

員工進入項目組，不僅是公司的信任，而且可以學到更多的知識，因此會對諮詢師的工作非常配合。

如果再能教一些東西，他們會更加尊重諮詢師，反過來又會促使諮詢師更願意把自己知道的東西分享出來，幫助他們做一些事情。

2.4 自己寫PPT，並且自己講

不要凡事都依賴諮詢師來做，由諮詢師負責思維方式的引導、理論指導和方法論的提供，然後給出建議，做PPT的工作主要由企業方項目組成員來操作，諮詢師予以協助。

這樣做，會使雙方項目組成員的壓力都很大。企業方一天不理解，就一天寫不出來，諮詢師就可能多一天項目延期的風險，所以他們會想盡辦法在最短的時間裡把企業方教會。

諮詢師的專業水平比較高，但是對企業的理解不如員工深刻；員工水平差一些，但是對企業的理解卻更為透徹。

所以在項目期間，要共同工作、堅持原則；不能產生依賴，不能簡單地邯鄲學步，要將一些知識內化為自己的東西。

06 管好諮詢過程

1、里程碑管理與風險管理

里程碑管理：在諮詢項目管理中，在項目啟動會上就會明確整個項目的里程碑計劃，像寫文章一樣綱舉目張，以此作為編制項目進度計劃的主要依據。

里程碑管理因為其主要形式是組織階段性的會議和彙報，所以就像是一把手術刀，適時地切開項目的橫截面進行剖析，由企業高管和相關專家組成項目委員會進行會診。

如果是在里程碑彙報中發現了項目風險，項目指導委員會可以及時給予糾正或直接叫停項目。堅持一次里程碑彙報通不過，下面的工作就不能開展，直到該里程碑彙報順利通過為止。

風險管理：在項目開展過程中，總會有一些事件的發生，或影響項目的進程、效率，或影響目標和效益。

一套完整的項目風險管理機制，可以最大限度地減少項目風險，將可能的損失降到最低。

2、項目的變更、驗收與量化評價

項目變更管理：在項目運行過程中，項目組要經常關注與項目相關的主客觀因素，當變化的各種因素影響項目順利實施時，就必須對項目計劃的相應部分進行變更或全部變更，如項目範圍變更、項目進度變更、費用預算變更、人力資源變更等。

項目變更管理的關鍵是要對變更的必要性和可行性進行論證評審，還要分析變更的內容，並對變更結果進行驗證，所有諮詢項目變更必須處於可監控狀態，並遵循一套嚴密的變更控制流程進行變更，從變更的提出、評估到控制都需要進行系統的管理，防止變更失控導致整個項目的失敗。

項目驗收與量化評價：量化的諮詢項目，效果才會自己說話。質量、時間、成本、範圍等目標要量化、方法要量化、結果更要量化。

在評價項目時，可以確定量化的項目評價指標：項目成本、項目計劃、重大變更次數、里程碑一次通過率、項目目標和項目滿意度，採取打分方式，從多個維度對項目進行量化評價。

07 保證落地效果

1、項目落地，先要思想落地

當對諮詢成果為企業帶來巨大改變和價值而充滿期待時，企業也要充分理解到諮詢成果落地是一項複雜的管理工程。諮詢成果的應用和落地實現不了，再好的諮詢方案也都是白紙一堆，產生不了任何價值。

研究表明，無論在什麼行業，所有的變革中只有30%能夠成功，失敗的比例高達70%。而在所有失敗的變革中，資源或預算不足並不是變革失敗的主要原因，39%的變革失敗是因為員工的不理解與抵制，33%的變革失敗源於領導的不支持，即70%以上的變革失敗是人為因素導致的。

因此，要抓住項目啟動會、高管溝通訪談、項目培訓、里程碑彙報等一系列關鍵場合，甚至通過在企業內刊上發文章等方式，和公司上下人員進行思維上的多次碰撞，反覆交流，併力求在此過程中統一思想，為後期的項目落地鋪路。

最好的辦法當然就是在項目一開始就同步進行理念的宣導，由上至下，由點到面，反覆溝通，達成共識，效果更佳。

2、周密部署，持之以恆

諮詢方案的落地實施，尤其是涉及變革的諮詢方案的落地實施，一定要充分評估各種實施條件，三思而後行。

一旦實施，就必須義無反顧，推動到底。諮詢項目，不僅應從宏觀上把握整體節奏，在落地前後，還要充分預估風險，做足準備，周密部署。新事物取代舊事物，可能都要經歷一個艱難的過渡期。

熬得過去，才可能涅槃重生；熬不過去，戰中退兵，則可能前功盡棄，功虧一簣。

諮詢成果的落地似乎印證了同樣的道理。項目落地過程中，可能會遇到實施阻力，甚至可能帶來效益的短暫下滑。如果遇到這種情況，還能否繼續推動實施，考驗著企業管理者的勇氣和智慧。

項目落地成功要具備三項關鍵要素：

a. 頻繁地宣傳開展新業務的意義，統一思想、堅定信念；積極號召全員上下努力參與或支持新業務。

b. 積極鼓勵團隊開展工作，讓下屬放下包袱、放手一搏，及時關心項目進展報告。

c. 企業家率先垂範、上行下效，儘可能多地花時間和精力在新業務上。

3、諮詢師輔導 + 跟蹤核查

3.1 發揮諮詢師的後期輔導作用

要把諮詢顧問理解成來幫忙的，而不是實施的。如果說在諮詢方案的設計階段是諮詢公司為主，企業為輔；那麼在諮詢方案的落地階段，則一定是以企業為主，以諮詢公司為輔。

師傅領進門，修行靠企業。項目落地必須依靠自己持續不斷地努力，唯此才能真正地提高企業自身的管理能力；否則師傅走了，徒弟還是當不了師傅。

首先，為了保證項目從設計到實施的思路是一致和連貫的，儘量在這兩個階段選擇同一個諮詢團隊來做。

其次，充分認識諮詢公司的價值，使其在落地過程中發揮好參謀和輔助的角色。和諮詢公司保持長期合作關係，即使項目結項或者落地結束了，只要有問題還可以適當的方式向諮詢師請教。

3.2 持續跟蹤落地

項目結項時要有中長期目標的承接，主要措施就是明確承接部門。項目要想落地，就得設立專職部門，給人給槍，防止諮詢變成一陣風，風颳過去了，該幹嘛還幹嘛。

對於原本已經設立了相關職能的部門，開展項目時，一般是從該部門抽調有潛力的人員進入項目組，待項目結項後，這些人重新回到原有的部門擔任業務骨幹。

如果原本沒有這方面的職能，諮詢項目結項之後，需要成立新部門，那麼就由這個新部門來承接項目目標。在項目結項時，要求用關鍵績效的形式保證項目落地。

具體有三個舉措：

a. 在項目結項彙報中，必須彙報項目成果的承接組織及相應的KPI。

b. 項目一旦出現異常情況，項目辦要擇情要求彙報。

c. 項目辦成立項目籌備與收尾服務組，負責項目立項把控、項目落地承接跟蹤，專司項目前期籌備和後期落地跟蹤。

通過中長期目標跟蹤（點）、落地總結匯報（面）、落地評級（考核）三個方面的管控，就可以為項目落地提供一套基礎規範保證。

08 項目經驗，薪火相傳

1、善用小白鼠

諮詢項目結項後，必做的一件事情，就是總結得失。把諮詢項目的成敗得失看作是橋，後來的項目要做的就是繼承和發展，以此推動企業積累諮詢項目經驗，不允許同樣的錯誤重複出現

，即使是不同的項目也不行。

2、定期覆盤

項目結項後一年左右，必須進行復盤彙報。在覆盤內容模板化的基礎上，加大對問題反思、經驗總結的重視，覆盤時必須明確下一步規劃，持續進步。

項目辦深度介入了覆盤討論，與覆盤人員一起研討，此舉可避免覆盤流於形式，只講經驗不講問題。

諮詢公司也要進行復盤，通過雙向交流，雙方的思維不斷碰撞,新的思路和方案也可能由此產生。

明確覆盤責任，要求諮詢公司對項目的短期目標負責，發起人要對項目中長期目標負責，此舉可提高發起人對項目的重視程度，避免做項目時出現短期行為。