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文｜一千二百字
本週一的上海市新聞發佈會上公佈了一組數字，一季度全市生鮮電商平臺交易額達88億元，同比增長167%，訂單量增長80%。顯然，交易額增速大於訂單量增速，說明人們單次購買了更多商品，客單價提升了。疫情下，國內外消費者似乎一夜之間養成了在線購買生活必需品的習慣。下面簡單分析一下亞馬遜與美團外賣這兩家。
亞馬遜
華爾街日報最近率先報道了亞馬遜將在今年6月份暫停對“非亞馬遜包裹”的配送服務，原因很可能是在美國的疫情影響下在線訂單激增，亞馬遜需要把原本開放出來的“社會化物流”運力暫時收回去，全力滿足自己平臺的配送，此外它還要招募10萬名倉庫工人補足人力缺口。
這不只在公司層面，在物流行業層面都是一件大事，關係到亞馬遜自建配送這一戰略的可持續性，以及與UPS、FedEx的競爭。
2018年亞馬遜針對第三方推出Amazon Shipping服務，類似於京東物流做社會化開放，不再只服務於京東自己的包裹。商家官網收到訂單後，亞馬遜的司機可以直接從商家的庫房拿貨，送到消費者手上。美國電商與國內電商的一個不同點是，在大平臺之下，品牌商官網這種獨立的零散渠道仍有一定生存空間（比如Apple官網發貨），這些商家可能並沒有在亞馬遜開店，他們平時使用社會化物流去履約官網訂單，可見Amazon Shipping是對美國郵政、UPS這類物流商的直接競爭。
上圖顯示了這些年是誰在配送亞馬遜的包裹。2018年時，亞馬遜自建配送已經承擔了該平臺26%的配送服務，擠佔的是UPS、FedEx的份額。據摩根斯坦利最新預測，這一佔比現在已經達到一半左右。幾個月前，FedEx終止了與亞馬遜的合同，不過亞馬遜和FedEx彼此依賴度都比較低，均不是對方的最大客戶。
亞馬遜強在“倉”(FBA倉)的規模化與技術領先度，在物流節點上的效率高。這是京東早年效仿的目標，也是後來菜鳥網絡在全國建倉的一個參照樣本，菜鳥現任總裁萬霖是亞馬遜出身。但在“配”這個環節，亞馬遜以前一直是交給社會化物流去做的，近幾年才大手筆買飛機、貨車，招快遞員，組建自營配送隊伍。
在年報中，倉與配的成本是分開記錄的。亞馬遜fulfillment履約成本包括倉庫運營費用、倉庫人員工資、客服中心開支、支付通道費，以及線下實體店的成本；而貨物的分揀與運輸成本是被計入cost of sales中的。亞馬遜付給第三方像美國郵政、UPS的服務費應該也被計入cost of sales，以shipping cost呈現（但與亞馬遜自己的運輸費用混在一起了），這個shipping cost在其歷年10-K文件中有披露，下面做了一張表。
需要說明一下，亞馬遜收入結構在財報裡被劃分成6個部分：1.在線電商；2.實體店（比如Whole Foods超市、Amazon Books書店）；3.第三方賣家服務（包括佣金、fulfillment與shipping fee，即使用亞馬遜倉配的費用）；4.Prime會員訂閱；5.AWS；6.其他（主要是在線廣告收入）。下面表格1中計算物流的相關費用率，分母裡的收入只選擇了與電商相關的1和3的總和，非相關的收入沒有計算。
可見，從2015至2019年，隨著電商業務的全球擴張，其shipping cost與fulfillment支出增速都比較快。由於fulfillment的增速裡包括了亞馬遜對全球建倉庫、增開實體店的折舊費用，並非全部是當期運營支出，剔除這個部分後，在純運營方面shipping cost的增長可能比fulfillment更快。從各自佔電商總收入的百分比看，shipping cost的佔比正在逼近fulfillment。
我們不知道每年亞馬遜要給第三方物流交多少服務費，但上百億美元應該是有的。據高盛測算，亞馬遜每配送一單包裹，要給第三方物流支付9美元，如果使用自己的物流配送，6美元就夠了，這可以每年至少省下數十億美元。如果按照亞馬遜公開的2019年配送了35億包裹（自己配送），差價3美元計算，理論上就是105億美元的節省空間。
但想省錢的前提是先花錢。自建配送團隊需要亞馬遜投入巨資，2019年其CapEx資本性開支淨額（127億美元）已經是2015年的近3倍，當然這不只是物流投入，還包括對AWS、實體店、技術等整個公司的CapEx。有投行估算亞馬遜自建配送需要的總投入是1220億美元，不知道數字是否可靠。
因為規模化與物流節點佈局，亞馬遜在飛機、貨車這種幹線物流上的效率是比較高的，但末端配送是一個相對“吃錢”的環節，這也是物流發達、人力成本高的歐美地區共性。據近期公開數據，UPS對“到家”環節平均收取3.95美元附加費，而平均一單的總配送成本是8.71美元；FedEx的到家附加費是3.8美元，總成本是8.81美元。這就是說，到家環節的配送成本佔到了整個物流鏈路的40%以上，還是很高的。
就像為什麼德國人在農林牧漁等傳統領域發明了那麼多令人歎為觀止的機械，體力勞動人口太少，逼著科技往自動化方向創新；亞馬遜把科技研發指向無人配送、水下倉庫等也是同理。
上面表格中還有一行數據值得關注，第三方賣家服務在電商收入中的佔比，呈逐年提升的趨勢，這裡面除了與交易額掛鉤的佣金收入的增加外，還有重要的一部分就是第三方商家使用亞馬遜倉庫與配送服務的費用。
這似乎說明亞馬遜自建配送是有數據測算支撐的，即前期花在物流的錢，有可能在未來隨著平臺第三方賣家份額的進一步增長而收回來，實際上是分走了一部分UPS、美國郵政的收入。
但在眼下，Prime當日達、次日達都因疫情出現配送延誤的情況下，它只能先保證自身包裹的配送運力。長期看，其自建配送、並開放社會化物流的戰略進程應該不會因疫情戛然而止。
美團外賣
與亞馬遜的電商物流不同，美團外賣不涉及幹線運輸環節，完全是點對點的末端服務體系。最近美團外賣因抽成問題引發爭議，餐飲業抱怨利潤讓美團外賣的高佣金抽走了，美團訴苦說自己每單利潤不到兩毛錢，佣金大部分支付給騎手了。那麼問題究竟出在哪兒呢？
這裡根據美團點評年報、招股書做了表格2，主要想看一下它的客單成本，是否體現出規模效應？美團外賣收入結構包括：1.佣金；2.商家投放廣告營銷；3.商家與消費者支付的配送費。成本結構包括：1.騎手的工資；2.支付通道費；3.客服人員支出；4.設備折舊；5.帶寬等。
2015年美團外賣起步階段，外賣收入全部依靠佣金，後面隨著商家營銷投放的增加，佣金收入在外賣總收入中的佔比呈逐年下降趨勢，但直到2019年這一佔比仍保持九成以上的高位，外賣靠抽成為生，這話並不假。
在佣金模式下，美團外賣的take rate（在財報裡叫變現率，即平臺從單位交易額中獲取的收入）主要依靠交易額抽成，這個take rate從2015年的1.1%升至2019年的14%，從近三年的漲幅與外界商戶的反應看，這個比例可能正接近天花板（在佣金模式不變的前提下）。
美團外賣在2019年實現盈虧平衡，主要得益於其外賣毛利率的提升(19%)。一方面是佣金收入的同比增速略超過外賣筆數的增速，使得2019年平臺從每單外賣中取得收入6.3元，比2018年的6元高；另一方面是有效控制了騎手的成本支出，2019年平均每單外賣產生的騎手費用是4.7元，2018年是4.8元，比2015-2017這三年要高。由於騎手成本在外賣總成本中佔比九成以上，所以每單外賣產生的騎手費用能否實現規模效應、用規模去攤薄，對美團外賣的利潤就具有決定性作用。
美團外賣的騎手成本目前還看不出明顯的規模效應。隨著外賣滲透率的提升，外賣筆數的年增速很快，但騎手成本的增速同樣很快，單位成本沒有因規模而被攤薄，這是美團外賣的壓力所在。這與末端配送的特點有關，它不像幹線物流容易通過降低空駛率、改進技術來提升效率；也和美團騎手的薪酬結構有關，不知道其專職（美團專送）與兼職（美團快送）的比例情況。
最近有一些美團騎手在網上曬近半年工資單，由於春節人手緊缺疊加疫情因素，曬單者中1月、2月工資普遍高出其他月份，在16000-20000元之間，是美團的樂跑計劃忠誠騎手（眾包）。這屬於很拼命的鳳毛麟角。
節流比較難，就只好從開源上找。在外賣收入依賴佣金的前提下，就會導致佣金率的提升。由於疫情幾乎砍斷了餐飲業的線下流水，商家對外賣依賴更強，使得佣金矛盾更突出。
至於美團外賣抽成是高是低，從商業角度講，抽成是平臺型互聯網業態的共性，這是其生存之本，無可非議。從市場份額上看，美團外賣尚未形成一家獨大的壟斷地位，在這個前提下，它對佣金的定價可以說是市場行為，還是要和道義分開討論。倘若它形成了壟斷地位，那問題性質變了，就有可能涉及反壟斷干預。
或者說，現在餐飲業難，確實是難，但客觀說這個難不是美團外賣一方造成的，大環境形勢、工作節奏、飲食與生活方式選擇等，都有關。這裡討論的問題仍限於商業層面。平臺是吸血鬼還是慈善家，那是它的事，客戶可以用腳投票。如果提高配送費去增加平臺毛利，很可能會造成用戶流失，平臺不太敢；如果轉向從商家身上苛求利潤，提升佣金率，也可能導致商家對外賣產品偷工減料，最後還是消費者損失。
總結一下，不管是亞馬遜（包括Prime Now）、美團外賣、蜂鳥，還是淘鮮達、盒馬、京東到家，到家服務的價值在疫情期間被放大，這種消費習慣有可能在常態化時繼續鞏固。
末端配送體系的效率需要時間積累，如果這個體系只是服務於高頻低客單的餐飲熟食，配送成本的不斷提升未來可能會讓平臺不堪重負。擴品類、增加SKU，在更寬泛的商家類型中測試更靈活的收入模式與騎手薪酬，或許是一個可行方向。
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