塑造型領導理論：
激活新生代員工
塑造型領導理論主要是對新生代員工的。新生代員工跟我們之間最大的差異是價值觀的差異，所以叫“新生代”。在面對新生代員工時，我們要讓領導的職能發揮得比較好，讓每一個年輕人都能發揮作用，就要注意三件事情。
第一，具有領袖的氣質，用使命去驅動。領導者本人要有領袖氣質，不能只當個領導者，而是要成為領袖。領袖跟領導之間最大的區別，就是領袖用使命去驅動。
我們那個年代的人沒有想過要顛覆世界，只是想把自己做好，變成添磚加瓦的人，這是我們的價值觀，所以以前的管理相對比較好做。但與我們不同，現在年輕人來了就是要顛覆你、顛覆世界的，所以你一定要有能力與他討論使命感，這就叫使命驅動。
第二，個人的關心。我們在組織管理裡面，其實不怎麼關心個人。但是在新生代員工的管理中，你必須關心個人，因為他們都是獨立的個體。所以Facebook會有一個規定，下午四點鐘每個人都可以來跟創始人聊天。
第三，心智的激勵。做任何事之前我們都有個判斷，就叫心智模式。新生代員工因為價值觀和我們不一樣，所以他們的心智模式跟我們的差異也非常大，這就要求你對他們能夠在心智上進行調整。
舉個例子，我自己就受到很多這方面的調整。九幾年的時候，我就開始給華南理工的同學作報告，主題是作為一個年輕人，如果想要成為一個高效能的人，應該要做的七件事情。後來我把這些報告整理成了一本書，叫《高效能青年人的七項修煉》。這麼多年來都沒有問題，到2011年的時候出問題了。那是我第一次感覺到心智的差異。當我講完之後，到學生的提問環節，有個學生舉手站起來問，陳老師，你講的東西都對，但你首先說要懷有夢想，我覺得沒有必要，人為什麼一定要有夢想？我說，那你沒有夢想，你為什麼來讀大學？他說，我沒想讀，是我父母叫我來讀的。這時候我就發現語境對不上了，因為心智不一樣。第二個學生又站起來問，陳老師，你說實現成功要付出努力，要艱苦攀登，你怎麼這麼笨呢？你為什麼不租個直升機直接上到山頂呢？為什麼要自己苦苦去爬呢？這個語境又沒辦法談了。這是我第一次心智被調整。第二次在2013年。那次是在大講堂上課。我上課一般先講概念，然後闡述、分析，再找理論支撐。闡述的過程中需要用一些數據，我剛寫完數據，就有個學生舉手。他說，陳老師你錯了。我說，我錯在哪裡？他說，你這個數據錯了，我昨天半夜兩點鐘看數據，跟你這的數據不一樣。我說，你半夜兩點鐘為什麼不睡覺？他說，我就琢磨你明天要用數據，這麼久了我都沒找到你的毛病，我估計就在這個地方能找到。這時候你就發現上課的挑戰大了，因為他不是來上課的，他是決定來挑毛病的。
新生代員工帶來的最大挑戰是三樣東西，第一，價值觀；第二，生活方式；第三，心智模式。他對所有東西下判斷之前的邏輯跟你是不一樣的。比如你說成功是要奮鬥的，他認為成功是可以藉助方法的；你說人應該有理想和夢想，他說其實不需要，就這樣過生活也可以。
在這種多元的情況下，對新生代員工的管理一定是要調心智的。否則會出現兩個問題：第一，我們的目標和責任就沒有人來背，因為他可能不認為這是他的責任；第二，我們可能沒有辦法形成整個企業的組織文化。所以對於新生代員工，你可能必須要用塑造型領導理論。
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