“領導者要產生能量，無論身處順境還是逆境，要激勵樂觀主義、創造性、共同承諾和成長，讓每個人都能發揮出自己最大的潛力，幫助團隊和組織進步。”
斯坦福大學心理學家卡羅爾·德韋克(Carol S. Dweck)發現了“思維模式”的力量。她在著作《終身成長》中提出：我們獲得的成功並不是能力和天賦決定的，更受到我們在追求目標的過程中展現的思維模式的影響。
固定型思維和成長型思維模式下的領導者，不僅會造就完全不同的企業文化，而且會對企業的決策和長遠發展產生重要影響。
對於領導者來說，培養成長型思維模式至關重要。它消除了“能力是固定的”這個概念給大家帶來的錯覺及負擔，讓人們能夠進行全面、開放的信息交流和討論，從而提高決策水平和溝通效率。
本文節選自《終身成長》(Mindset)一書。
固定型思維模式的企業：人才至上
2001年，安然公司宣佈破產，這一重磅消息震驚了整個美國企業界。為什麼前景如此輝煌的一家企業轉眼成為一場災難？是無能，還是腐敗？
是思維模式。
當時，美國企業對人才過於痴迷。他們認為就像體育界有天生的運動奇才一樣，在商界也存在這樣的人才。企業應該像俱樂部花大價錢簽約傑出的運動員那樣，不惜重金招募人才。
而這種“人才型思維模式”是當時美國企業管理領域普遍接受的方式，正是它給安然的公司文化規劃了藍圖，同時也為其死亡埋下了種子。
安然公司招聘超級天才，給他們提供高額薪水，這都沒什麼問題。但將全部的信念孤注一擲，放在“人才”這一點上就犯了一個致命的錯誤：營造了一種人才至上的企業文化，迫使其員工努力表現得異常有才能，迫使員工陷入了固定型思維模式，不願意承認或者改正他們的不足。
格拉德威爾說，
當人們生活在一個以個人天生的才能為標尺的環境裡時，一旦整體形象受到威脅，他們就會感覺遇到了巨大的困難。“他們不會參加‘補習班’，也不會在投資者和公眾面前站出來承認自己錯了，他們寧願選擇撒謊。”顯然，一個不能自我更正的公司是不可能蓬勃發展的。
成長型思維模式的企業：能力可發展
蓬勃發展的公司與其他公司的區別到底是什麼？
吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》中提到，這其中最重要的區別在於，蓬勃發展的公司擁有一個在任何情況下都能帶領公司走向卓越的領導者。
這種領導者並不是指那些能力超常、魅力出眾、非常自負且自認為天才的人，而是那些謙虛、勇於不斷提問並有能力面對殘忍現實的人，也就是說，面對失敗，即使是自己的失敗，他們依然能保持信念，相信自己最終可以成功。
這些領導者都擁有成長型思維模式，他們相信人類是可以發展的。
他們並不總想證明自己強於他人。他們不會強調自己在金字塔的頂端，不會掠他人之功，也不會靠刻意貶低他人來顯示自己的強大。相反，他們會不斷嘗試進取，讓自己身邊圍繞著他們可以找到的最有能力的人，他們會仔細審視自己的錯誤和不足，坦白地問自己以及公司在未來到底需要哪些技能。正因如此，他們才可以前進，這種前進是建立在事實而不是關於他們才能的美麗幻想之上的。
固定型思維模式的領導者：我是英雄
在擁有固定型思維模式的領導者的世界裡，人有優劣之分。他們通常只關心他們“個人是否偉大”，擁有“強烈的自我意識”。他們必須不斷確認自己屬於優秀這個級別，而公司正是他們展現優秀實力的平臺。
他們不建立卓越的管理團隊，而是按照固定型思維模式認為，天才不需要好團隊的方式來運營，他們只是需要一些幫手來執行他們絕妙的構想。
他們也並不想要一個卓越的團隊。他們想要成為公司裡唯一重要的人，這樣在和周圍的人比較時就會感到高人一等。
這些固定型思維模式的領導者管理公司，都會將公司置於危險當中，因為對他們來說，對其個人的評價和個人名聲比其他什麼都重要。
他們並不是普通意義上的壞人，他們的本意並不壞。但在決定性時刻，他們選擇讓自己感覺良好並看起來完美，從而放棄了那些符合公司長遠發展目標的方案。責怪他人、掩蓋錯誤、抬高股價、鎮壓對手和批評之聲、不顧員工的死活，這些都是他們標準的運營模式。
這些固定型思維模式的領導者感到自己天生強於他人時，會開始忽略下屬的感受和需求。他們不會關心小人物，甚至還會鄙視公司裡級別比自己低的人。這樣會導致在“督促員工兢兢業業地工作”的外表下，他們可能會虐待員工。
《惡老闆》的作者寫道：這些老闆的殘酷體現了他們“以下屬的利益為代價提高自己大權在握、能力出眾、舉足輕重的感覺”的慾望。
有些時候，這些受害者在老闆眼中是缺乏天賦的人。老闆們可以通過虐待他們來提高自己的優越感。但很多時候，受害者是公司裡最能幹的員工，老闆虐待他們，是因為他們給固定型思維模式的老闆造成了巨大的威脅。
當老闆們處罰和羞辱員工時，公司的整個氛圍就會發生改變。所有的一切都開始圍著老闆轉，員工忙著哄老闆開心。《從優秀到卓越》中柯林斯指出，“當一家公司的領導者讓自己而不是公司現狀成為員工心中的重中之重，那麼這家公司一定會變得平庸，或者更糟。”
而這種在團體決策過程中傾向於一致，沒有人提出異議，沒有人採取批判的的思維被稱為群體思維。
當人們過分相信一個有天賦的領導者、一個天才的時候，就可能出現群體思維的現象。
當固定性思維模式的領導者熱衷於懲罰持異見者時，群體思維現象也會發生。也許大家依然持有批判的意見，但他們卻不會說出來了。
在固定型思維模式下，有很多不同的情形可以導致群體思維的產生。比如領導者被下屬看作永遠不會犯錯的聖人；一個團體的成員認為自己擁有特殊的天賦和權力；領導者為了強化自我，壓制不同意見；或者員工為了獲得領導的肯定，站在和領導統一的立場上。
這將公司所有人放入了固定型思維模式中，這意味著每個人都不會去關心學習、成長以及推動公司發展，而會去擔心別人如何看待自己。起初是老闆擔心別人如何評價自己，但最終會導致全公司都開始擔心。
在這樣一個固定型思維模式瀰漫的公司中，勇氣和創新是無法存活的。
成長型思維模式的領導者：傾聽、信任、培養
安德魯·卡耐基曾說：我希望我的墓誌銘是“這裡長眠的人能把比他更優秀的人才招至麾下”。
固定性思維模式的領導者的世界就圍繞著一件事：驗證自我價值。而成長型思維模式領導者的世界充滿了能量，充滿了可能性。
沃頓·本尼斯說過，成長型思維模式的領導者不談特權，而專注帶領公司奮鬥的歷程。
作為成長型思維模式的領導者，他們相信人的潛能和發展潛力，在他們眼裡，公司不是突出自己優越性的工具，而是可以促進成長的發動機——可以促進他們自己、員工以及整個公司的成長。
那些總是需要不停證明自己的CEO，總是強調“我”，而在成長型思維模式的領導者身上，變成了“我們”。
通用電氣CEO傑克·韋爾奇是成長型思維模式領導者的典型代表，他傾聽、信任和培養員工。
上任後，他立即啟動了與員工之間的對話，建立渠道聽取員工真實的反饋意見。詢問管理人員他們喜歡公司的哪些地方，不喜歡那些地方，以及他們認為公司哪些地方需要改善。韋爾奇告訴他們：對公司來說，最重要的是發展，而不是體現他們個人的重要性。
他擯棄了精英主義，根據員工的思維模式而不是背景進行選擇。
此外，他重視團隊協作，而不是強調皇帝般的自我。他對團隊協作，而不是某一個人的天賦進行嘉獎。“這樣做的結果是鼓勵領導者們去和自己的團隊分享一項建議帶來的成功，而不是獨自邀功。這給員工之間的相處方式帶來了巨大的不同。”
另一位具有成長型思維模式的領導者路易斯·郭士納，他接手並拯救了IBM，他是怎麼做的呢？
首先，打通公司從上到下的交流渠道。在上任6天后，郭士納給每位員工發送了一個內部通知，告訴他們：在接下來的幾個月裡，我計劃儘可能多地走訪公司的每個部門和辦公室。在可能的時候，我打算和你們當中的大部分人談一談，討論一下大家如何一起使公司強大起來。
其次，打擊精英主義。郭士納解散了IBM的最高權力部門管理委員會，並經常向高層之外的人員諮詢專業意見。在成長型思維模式的領導者看來，並非只有這些被挑選出來的少數精英可以給公司帶來貢獻。“等級分層對我來說基本沒有意義。我們應該將能夠幫助公司解決問題的人聚在一起開會討論，不管他們是什麼職位。”
此外，重視團隊協作。郭士納開除那些熱於鉤心鬥角的人，獎勵那些喜歡幫助同事的人，阻止了IBM銷售部門在客戶面前互相羞辱、爭奪客戶的行為。他在分配高管的獎金時，更多是根據公司整體的運營情況，而不是其個人小團體的表現。他告訴員工：公司並不需要將少數幾個人加冕為王，公司需要的是團隊協作。
最後，重視客戶的感受。當時客戶們認為IBM過分關注自身，不再在意客戶對電腦的要求。對電腦的價格也很不滿意，對IBM的官僚作風感到失望。在一次首席信息部門高管大會上，郭士納宣佈IBM接下來將把顧客放在第一位，並將大幅度下調電腦主機價格。他告訴大家：我們不是世襲的皇室，我們要為客戶的喜好而服務。
成長型思維模式的領導者都相信發展，並充滿激情。他們都認為，公司領導人最主要的素質就是發展潛力和激情，而不是卓越的才華。固定型思維模式的領導者最終都會充滿了痛苦，但成長型思維模式的領導者卻充滿感激之情。他們感激自己的同事，感激他們讓自己精彩的旅程成為可能。他們將這些同事稱為真正的英雄。
正如羅伯特·伍德的研究顯示的，成長型思維模式消除了“能力是固定的”這個概念給人們帶來的錯覺及負擔——讓人們能夠進行全面的、開放的信息交流和討論，從而提高決策水平。
誰的員工忠誠度更高？
顯然，一個企業的領導者可以擁有固定型思維模式或者成長型思維模式，但是一個企業作為一個整體，能否擁有一種思維模式呢？如果一個企業可以擁有一種思維模式，這會對企業和員工們造成怎樣的影響？
一個企業可能會體現出固定型思維模式，會判定員工是否“擁有才能”，我們將其稱之為“天才文化”。另一個企業可能更偏向成長型思維模式，認為員工通過努力以及正確的策略和指導，可以獲得成長和進步，我們將其稱為“發展文化”。
擁有成長思維模式的企業的員工，對公司的信任度更高，並擁有更高的員工授權水平和所有權意識，並願意承擔更多的義務。與此同時，還表現出對其公司更高的忠誠度，並願意為其付出更多。那些在擁有固定性思維模式的企業工作的員工則相反，表現出了更強的跳槽意願。
擁有成長型思維模式的企業的員工感到更強的信任感和責任感，這是一件好事，但靈活性和創新性呢？也許公司為了處在技術領先的位置，應該犧牲一部分舒適度和忠誠度。或許應該相信固定的才能，以此來促進創新。
事實上，擁有成長型思維模式的企業的員工表示，他們的公司支持合理的冒險和創新行為。
而擁有固定性思維模式的企業的員工，不僅表示公司不願意支持他們冒險和創新，更認為公司普遍存在不公正、不道德的行為。
所以，擁有成長型思維模式的企業的員工對其公司擁有更積極地看法，但這就會帶來好的結果嗎？答案是肯定的。
相比固定型思維模式的企業，成長型思維模式的企業的管理者更願意認為自己的員工擁有良好的管理潛能。他們能看到未來的領導者正在逐漸形成。我喜歡這其中的諷刺意味。固定型思維模式的企業看上去是在尋找天才，僱傭天才，嘉獎天才——但是現在他們卻環顧四周，說：“有才能的人都去哪了？” 天才寥寥啊。
整理 | 唐高文欣 責編 | 閆文娟
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