人才至上？成长型思维的领导者才不会这么认为！兩性頭條網

人才至上？成长型思维的领导者才不会这么认为！

“领导者要产生能量，无论身处顺境还是逆境，要激励乐观主义、创造性、共同承诺和成长，让每个人都能发挥出自己最大的潜力，帮助团队和组织进步。”

斯坦福大学心理学家卡罗尔·德韦克(Carol S. Dweck)发现了“思维模式”的力量。她在著作《终身成长》中提出：我们获得的成功并不是能力和天赋决定的，更受到我们在追求目标的过程中展现的思维模式的影响。

固定型思维和成长型思维模式下的领导者，不仅会造就完全不同的企业文化，而且会对企业的决策和长远发展产生重要影响。

对于领导者来说，培养成长型思维模式至关重要。它消除了“能力是固定的”这个概念给大家带来的错觉及负担，让人们能够进行全面、开放的信息交流和讨论，从而提高决策水平和沟通效率。

本文节选自《终身成长》(Mindset)一书。

固定型思维模式的企业：人才至上

2001年，安然公司宣布破产，这一重磅消息震惊了整个美国企业界。为什么前景如此辉煌的一家企业转眼成为一场灾难？是无能，还是腐败？

是思维模式。

当时，美国企业对人才过于痴迷。他们认为就像体育界有天生的运动奇才一样，在商界也存在这样的人才。企业应该像俱乐部花大价钱签约杰出的运动员那样，不惜重金招募人才。

而这种“人才型思维模式”是当时美国企业管理领域普遍接受的方式，正是它给安然的公司文化规划了蓝图，同时也为其死亡埋下了种子。

安然公司招聘超级天才，给他们提供高额薪水，这都没什么问题。但将全部的信念孤注一掷，放在“人才”这一点上就犯了一个致命的错误：营造了一种人才至上的企业文化，迫使其员工努力表现得异常有才能，迫使员工陷入了固定型思维模式，不愿意承认或者改正他们的不足。

格拉德威尔说，

当人们生活在一个以个人天生的才能为标尺的环境里时，一旦整体形象受到威胁，他们就会感觉遇到了巨大的困难。“他们不会参加‘补习班’，也不会在投资者和公众面前站出来承认自己错了，他们宁愿选择撒谎。”

显然，一个不能自我更正的公司是不可能蓬勃发展的。

成长型思维模式的企业：能力可发展

蓬勃发展的公司与其他公司的区别到底是什么？

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提到，这其中最重要的区别在于，蓬勃发展的公司拥有一个在任何情况下都能带领公司走向卓越的领导者。

这种领导者并不是指那些能力超常、魅力出众、非常自负且自认为天才的人，而是那些谦虚、勇于不断提问并有能力面对残忍现实的人，也就是说，面对失败，即使是自己的失败，他们依然能保持信念，相信自己最终可以成功。

这些领导者都拥有成长型思维模式，他们相信人类是可以发展的。

他们并不总想证明自己强于他人。他们不会强调自己在金字塔的顶端，不会掠他人之功，也不会靠刻意贬低他人来显示自己的强大。

相反，他们会不断尝试进取，让自己身边围绕着他们可以找到的最有能力的人，他们会仔细审视自己的错误和不足，坦白地问自己以及公司在未来到底需要哪些技能。正因如此，他们才可以前进，这种前进是建立在事实而不是关于他们才能的美丽幻想之上的。

固定型思维模式的领导者：我是英雄

在拥有固定型思维模式的领导者的世界里，人有优劣之分。他们通常只关心他们“个人是否伟大”，拥有“强烈的自我意识”。他们必须不断确认自己属于优秀这个级别，而公司正是他们展现优秀实力的平台。

他们不建立卓越的管理团队，而是按照固定型思维模式认为，天才不需要好团队的方式来运营，他们只是需要一些帮手来执行他们绝妙的构想。

他们也并不想要一个卓越的团队。他们想要成为公司里唯一重要的人，这样在和周围的人比较时就会感到高人一等。

这些固定型思维模式的领导者管理公司，都会将公司置于危险当中，因为对他们来说，对其个人的评价和个人名声比其他什么都重要。

他们并不是普通意义上的坏人，他们的本意并不坏。但在决定性时刻，他们选择让自己感觉良好并看起来完美，从而放弃了那些符合公司长远发展目标的方案。责怪他人、掩盖错误、抬高股价、镇压对手和批评之声、不顾员工的死活，这些都是他们标准的运营模式。

这些固定型思维模式的领导者感到自己天生强于他人时，会开始忽略下属的感受和需求。他们不会关心小人物，甚至还会鄙视公司里级别比自己低的人。这样会导致在“督促员工兢兢业业地工作”的外表下，他们可能会虐待员工。

《恶老板》的作者写道：这些老板的残酷体现了他们“以下属的利益为代价提高自己大权在握、能力出众、举足轻重的感觉”的欲望。

有些时候，这些受害者在老板眼中是缺乏天赋的人。老板们可以通过虐待他们来提高自己的优越感。但很多时候，受害者是公司里最能干的员工，老板虐待他们，是因为他们给固定型思维模式的老板造成了巨大的威胁。

当老板们处罚和羞辱员工时，公司的整个氛围就会发生改变。所有的一切都开始围着老板转，员工忙着哄老板开心。《从优秀到卓越》中柯林斯指出，“当一家公司的领导者让自己而不是公司现状成为员工心中的重中之重，那么这家公司一定会变得平庸，或者更糟。”

而这种在团体决策过程中倾向于一致，没有人提出异议，没有人采取批判的的思维被称为群体思维。

当人们过分相信一个有天赋的领导者、一个天才的时候，就可能出现群体思维的现象。

当固定性思维模式的领导者热衷于惩罚持异见者时，群体思维现象也会发生。也许大家依然持有批判的意见，但他们却不会说出来了。

在固定型思维模式下，有很多不同的情形可以导致群体思维的产生。比如领导者被下属看作永远不会犯错的圣人；一个团体的成员认为自己拥有特殊的天赋和权力；领导者为了强化自我，压制不同意见；或者员工为了获得领导的肯定，站在和领导统一的立场上。

这将公司所有人放入了固定型思维模式中，这意味着每个人都不会去关心学习、成长以及推动公司发展，而会去担心别人如何看待自己。起初是老板担心别人如何评价自己，但最终会导致全公司都开始担心。

在这样一个固定型思维模式弥漫的公司中，勇气和创新是无法存活的。

成长型思维模式的领导者：倾听、信任、培养

安德鲁·卡耐基曾说：我希望我的墓志铭是“这里长眠的人能把比他更优秀的人才招至麾下”。

固定性思维模式的领导者的世界就围绕着一件事：验证自我价值。而成长型思维模式领导者的世界充满了能量，充满了可能性。

沃顿·本尼斯说过，成长型思维模式的领导者不谈特权，而专注带领公司奋斗的历程。

作为成长型思维模式的领导者，他们相信人的潜能和发展潜力，在他们眼里，公司不是突出自己优越性的工具，而是可以促进成长的发动机——可以促进他们自己、员工以及整个公司的成长。

那些总是需要不停证明自己的CEO，总是强调“我”，而在成长型思维模式的领导者身上，变成了“我们”。

通用电气CEO杰克·韦尔奇是成长型思维模式领导者的典型代表，他倾听、信任和培养员工。

上任后，他立即启动了与员工之间的对话，建立渠道听取员工真实的反馈意见。询问管理人员他们喜欢公司的哪些地方，不喜欢那些地方，以及他们认为公司哪些地方需要改善。韦尔奇告诉他们：对公司来说，最重要的是发展，而不是体现他们个人的重要性。

他摈弃了精英主义，根据员工的思维模式而不是背景进行选择。

此外，他重视团队协作，而不是强调皇帝般的自我。他对团队协作，而不是某一个人的天赋进行嘉奖。“这样做的结果是鼓励领导者们去和自己的团队分享一项建议带来的成功，而不是独自邀功。这给员工之间的相处方式带来了巨大的不同。”

另一位具有成长型思维模式的领导者路易斯·郭士纳，他接手并拯救了IBM，他是怎么做的呢？

首先，打通公司从上到下的交流渠道。在上任6天后，郭士纳给每位员工发送了一个内部通知，告诉他们：在接下来的几个月里，我计划尽可能多地走访公司的每个部门和办公室。在可能的时候，我打算和你们当中的大部分人谈一谈，讨论一下大家如何一起使公司强大起来。

其次，打击精英主义。郭士纳解散了IBM的最高权力部门管理委员会，并经常向高层之外的人员咨询专业意见。在成长型思维模式的领导者看来，并非只有这些被挑选出来的少数精英可以给公司带来贡献。“等级分层对我来说基本没有意义。我们应该将能够帮助公司解决问题的人聚在一起开会讨论，不管他们是什么职位。”

此外，重视团队协作。郭士纳开除那些热于钩心斗角的人，奖励那些喜欢帮助同事的人，阻止了IBM销售部门在客户面前互相羞辱、争夺客户的行为。他在分配高管的奖金时，更多是根据公司整体的运营情况，而不是其个人小团体的表现。他告诉员工：公司并不需要将少数几个人加冕为王，公司需要的是团队协作。

最后，重视客户的感受。当时客户们认为IBM过分关注自身，不再在意客户对电脑的要求。对电脑的价格也很不满意，对IBM的官僚作风感到失望。在一次首席信息部门高管大会上，郭士纳宣布IBM接下来将把顾客放在第一位，并将大幅度下调电脑主机价格。他告诉大家：我们不是世袭的皇室，我们要为客户的喜好而服务。

成长型思维模式的领导者都相信发展，并充满激情。他们都认为，公司领导人最主要的素质就是发展潜力和激情，而不是卓越的才华。固定型思维模式的领导者最终都会充满了痛苦，但成长型思维模式的领导者却充满感激之情。他们感激自己的同事，感激他们让自己精彩的旅程成为可能。他们将这些同事称为真正的英雄。

正如罗伯特·伍德的研究显示的，成长型思维模式消除了“能力是固定的”这个概念给人们带来的错觉及负担——让人们能够进行全面的、开放的信息交流和讨论，从而提高决策水平。