文 | 風瀟瀟
疫情讓本地生活服務業，再次回到風口之上。
生鮮、外賣、物流配送、無人零售等熱度升高，互聯網巨頭們也在搶佔山頭。
3月30日美團發佈的年報顯示，2019年首次扭虧為贏，全年收入同比增長49.5%達975億元，總交易金額6821億元，年度交易用戶高達4.5億。其中，餐飲外賣全年交易筆數同比增加36.4%達87億筆。
這些數字意味著，美團在過去多年堅持長期理念的業務佈局和長線投入，正在持續凸顯價值。在接連“暴雷”的中概股中，長期主義、迴歸商業常識的價值觀，顯得尤為重要。
雖然2020開年的餐飲、酒店等線下服務業遭受衝擊，美團在抗疫一線啟動“春歸計劃”，1月20日至3月29日，美團平臺新註冊且已有收入的新增騎手達45.7萬人；
在促經濟方面，美團多次升級“春風行動”商戶幫扶行動，通過技術、產品和資金補貼等多種方式，促進消費復甦，助力商戶擴糧增收。美團抗疫同樣“不設限”。
2020年開始的新十年，是一切格局重塑的十年，是數字化深度賦能線上線下並且深度融合的十年。對於進入新十年的美團，這是一個極為關鍵的時點。
埋頭狂奔，招之即戰，戰之能勝的全線作戰、野蠻成長時代，告一段落；
戰略佈局，搶佔高地，指哪打哪的戰略戰術、系統發展時代，正在到來。
美團正面遭遇高手過招。想要繼續往前，更強的組織能力，將是成為美團最關鍵的成人禮。組織生命=組織文化x組織能力x組織架構。一個企業從幼年走向少年走到成年，成為百年企業，看國內外的優秀組織，在這樣的過程中，離不開企業內功，也就是優秀的組織能力。
那麼美團，準備好了嗎？本文就以美團為案例，站在十年的時間維度上，嘗試去回答兩個問題：
為什麼建立強大的組織能力，是一家企業的“成人禮”？
組織能力又具體包含什麼？
一、從0到1：多線戰場與作戰基因
無論是阿里華為，還是美團拼多多，在從0到1這個階段的公司，戰鬥就是文化。
經歷千團大戰的歷練，美團地推鐵軍奠定地面作戰的基因。幫助美團打下O2O、電影票、餐飲這一系列戰役的一員大將，是王興“三顧”阿里請來的幹嘉偉。
當時美團一個大區經理管30、40個城市經理，王興他們琢磨出各種想法，下面人都不知道，下面發生了什麼上面也不知道。
大腦和四肢的分離，是第一階段的最大問題，需要的是組織架構不斷隨擴張節奏進行調整。
正如干嘉偉所說，“美團唯一的問題是沒有管理經驗，所以我要做的第一件事情就是設計合理的組織架構。”很快，全國八大區、縱向兩至三層結構的地面作戰隊伍，搭建起來。
組織架構就像神經，鏈接大腦和距離最遠的神經末梢，如果反應靈活，大象也能跳舞。
而與組織架構匹配的制度文化，獎懲分明，就像血液激發整個組織有機體的幹勁。
快，準，狠，執行力超強，地面戰場形成一套組合拳。美團的一大殺手鐧，在於跑通一個試點，然後快速在全國的長尾市場進行復制。
全國組織架構的建立，正幫助了試點模式在全國的鋪開，讓美團在餐飲、門票、電影票、酒店的多線戰場，插滿旌旗。
美團2010年成立的前4年，搭建了一架戰爭機器，狼性十足，每個進入美團的人成長速度都非常快。由於美團面臨的環境，一直都是激烈競爭，必須得用熟手，所以空降經理人眾多。但在美團的創業精神驅動的環境裡，他們也在戰鬥中真正得到歷練，沉澱為公司的骨幹。
美團的一位高管說“這家公司就像是為戰爭設計的，就像成吉思汗在到處征戰”。“能打”逐漸成為美團人的一大標籤。
二、從1到10到100：願景驅動與領導梯隊
在第一階段，戰鬥就是文化。但逐漸，橫向業務線不斷擴張，不同BU（business units事業部）之間平行又聯繫，橫向管理線拉寬，縱向管理線拉長，甚至面臨收併購，溝通、決策與價值傳導流程，都在複雜化。
我們來看這個階段的美團：
2015年，美團合併了成立於2003年的大眾點評。
2016年上半年，王興提出互聯網進入下半場。
2017年，美團在南京上線打車業務。
2018年4月，美團收購了摩拜單車，進軍共享單車領域。
2018年9月，創立8年的美團在香港上市。
在這一系列的快速動作背後，同樣伴隨組織能力的快速迭代：
2016年7月，合併後的美團點評宣佈了新的組織架構調整方案：
“到店餐飲事業群”、“外賣配送事業群”和“餐飲生態平臺”三大業務模塊被合併成為新的“餐飲平臺”，原外賣和餐飲生態業務總裁王慧文擔任新平臺的總裁。
2017年1月9日，美團平臺與酒旅事業群合併，成立美團平臺及酒旅事業群；將大眾點評平臺與到店綜合事業群合併，成立點評平臺及綜合事業群。
2017年12月1日，美團再一次升級組織，聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS 場景，升級前臺業務體系，強化中後臺支撐和保障能力，升級公司綜合管理體系。
2018年10月，上市一個月的美團宣佈進行組織調整：
兩大平臺（用戶平臺、LBS平臺）；
兩大事業群（到家、到店）；
兩大事業部（快驢、小象）。
美團在組織架構上，一直反應非常靈敏，迭代極快才能跟得上業務的擴張步伐，讓龐大身軀跟上頭腦運轉。
同時，組織架構的複雜化，就像人體一樣需要強健的肌肉去緊密聯繫，否則個子越高，越可能癱瘓。所以，這一階段王興引入《領導梯隊》的全公司學習，形成內部管理的一套共識話語體系、良性循環的“良將如雲”體系。
（領導梯隊總覽）
所謂組織的“肌肉”，就是滲透到日常的內部培訓、領導力培養、組織文化。
良將如潮的美團，需要大量具有戰略視野、理解公司前景的中高層。只有組織正確理解戰略，才能更好落實戰略，才能在組織中找到公司自身調整的最好方法，因此，領導梯隊便是支持“戰略驅動組織，組織確保戰略”的一大要素。
“領導梯隊”，成為美團內部人才培養的一套標尺。
事實上，從2013年開始，王興就在美團內部分享《領導梯隊》。他用了一個比喻：
領導梯隊不是一個直上直下的梯子，一節一節往上爬，而是一系列轉彎的管道。每一級都是一次轉型，每一次轉型都不容易。在轉型中，工作理念、時間分配和領導技能都要相應發生變化。
“梯子與轉彎”，其實非常形象地表現了一個員工在組織中成長的“飛躍”。成長不是線性的，而一定會在量變後質變，這需要多元能力的提升，以及對公司、賽道、行業、宏觀的整體把握。
譬如，美團通過全面鋪開OKR目標管理，讓大家能在專業的基礎上，看到整個企業的全景和前進方向。如是，才能建立戰略的思維基礎。
同時，管培計劃、中高層輪崗、組織培訓、“老人做新事，新人做老事”等等，能在員工、管理者和企業的關鍵節點上起到重要作用。
在人才梯隊建設中，王興還非常強調“耐心”二字，並且是長期有耐心。這要比定戰略的心思和精力多數倍以上，每天都得去面對。就像他在談論創業心態一樣，長期有耐心非常重要。一是組織對個人的耐心，二是個人對自己的耐心，兩者相輔相成。
耐心，跟隨王興的個性深入到美團的組織內部，在波動巨大的時代，成為長期主義、穩定發揮的新一代互聯網公司。
三、從1到N：戰略升級與持續創新
前十年為生存而打的仗，都沉澱為後十年發展最關鍵的文化基因。
因為創始團隊的危機感，美團的創新驅動無時無刻不在尋求領先半步。互聯網的戰場，不領先，就意味著生存的可能性都沒有了。
近幾年都愛講“第二條增長曲線”，那麼我們來回顧美團幾次“第二增長曲線”的創新過程。
回到2012年，攜程、去哪兒、同程、藝龍都在搶商旅酒店，而美團的高級副總裁陳亮在打成一片紅海的酒旅中發現了被忽視的需求：本地住宿。醫院和學校周邊，幾乎都是到前臺問詢住宿，OTA無法覆蓋。
靠本地住宿打響第一槍，不久後美團酒店事業部成立，開始了向更加長尾、分散的下沉酒店市場發起進攻，成為美團團購餐飲、電影票之後的新增長業務。
2013年到店、酒旅正在擴張，美團的另外一批人，在一次地推時不斷聽到“您有新訂單”的語音提示，就像破空而來的靈感，他們聯想到智能手機的普及，一定會帶來新的機會。
正如《創新者的窘境》所說：當基礎設施等外部環境產生巨大變化的時候，可能會對某些領域的需求實現產生顛覆。而智能手機正在成為這個變量。
幾個夥伴立刻跟美團高級副總裁王慧文交流，共振強烈，於是有了後來美團切入外賣，快速起勢。其原因在於踏上了移動端外賣的大勢。
天時給了後來者機會，而抓住天時，是所有互聯網公司、包括傳統公司絞盡腦汁要達成的，需要組織力作為基礎，去激發創新。
四、組織能力是企業的“成人禮”
邁入100到N階段的美團，需要的是組織成為創新的土壤。不斷注入新鮮血液，良將如潮，鍛鍊組織的肌肉，讓整個機體不斷迸發活力。
回顧美團的十年，也是中國移動互聯網的黃金十年。我們看到風口來來去去，也看到資本催熟後的巨嬰，因為沒有組織能力和戰略能力的匹配，反而走向停滯。
從美團的案例，我們或許也可以總結出組織能力不可或缺的三點：
“硬”件上，組織架構的不斷迭代，橫向縱向破除筒倉效應（亦稱穀倉效應，指企業內部因缺少溝通，部門間各自為政，只有垂直的指揮系統，沒有水平的協同機制，就象一個個的穀倉，各自擁有獨立的進出系統，但缺少了穀倉與穀倉之間的溝通和互動），能夠溝通協作；
“軟”件上，使命願景、文化價值觀的不斷滲透，長期有耐心、think long term（長期主義）的文化對每個員工的成長產生潛移默化的影響；
整體上，“領導梯隊培養計劃”的啟動，推動美團進行人才盤點、輪崗鍛鍊、繼任計劃等。
優秀的企業是成長起來的，一路以客戶為中心，不斷沉澱經驗、放大能力，走向新的成功。0-1的階段，考驗的是創始人；1-10，是從一個人的成功變成一群人的成功；10-100-N，是要一個組織的成功。
組織能力，匹配王興所說“做一年，看三年，想十年”的戰略能力，美團正在迎來自己的“成人禮”。
這是一個從個人能力到團隊能力到組織能力的不斷突破，組織的成功就是經營的成功，組織的成功就是從十億、百億、千億、萬億不斷突破的成功。
如是，成為真正更強大的自己。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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