“股權激勵”實施後，員工為何辭職？
股權激勵是企業留住人才，激勵人才最常用的方法之一，可是有一小部分企業在實施“股權激勵”後，不僅員工的責任感，積極性沒有提高，而且還出現了員工離職的情況。對此，部分老總感慨道：“我好心搞股權激勵，為什麼核心員工卻辭職，讓我心寒！這到底是為什麼？” 下面筆者就帶大家從下面的案例中，深度解析不少老闆實施股權激勵，把自己坑哭的真相。
案例介紹
2016年，李總在東莞某旅遊景區附近開了一家特色酒店，第一年生意還算是很不錯的，淨利潤高達300萬。年底的時候，李總展望2017，定了一個來年的目標：要實現淨利潤翻倍。期間，李總聽朋友說股權激勵能夠提高員工的積極性，從而大大提高公司的賺錢能力。於是他就把100萬利潤拿了出來，在年會的時候，按職位的高低直接就獎勵給了員工。
不料2017年，李總酒店周邊的幾條街上開了不少賓館和民宿，這讓李總的生意頓時就變得冷清了不少。李總以為員工拿到了那麼多的提成，肯定會為酒店盡心盡力，一起渡過難關，沒想到員工的工作一點都不積極，甚至幾位核心員工還向他提出了辭職要求，這實在讓李總很受傷，後來李總向朋友哭訴，我好心搞股權激勵，核心員工卻辭職！這是為什麼？
案例解析
在上面的案例中，李總實施股權激勵之所以沒能夠提高員工的積極性，凝聚人心，反而核心人員還提出了離職要求，主要原因是李總在股權激勵的操作上，出現如下幾點的錯誤：
1、激勵目的不明晰
股權激勵的目的是要調動員工未來的積極性，而不是對員工過去表現的犒賞。李總在年會上把100萬分給了員工，這會讓員工對這種激勵形式產生誤解，有的員工會認為李總給自己發錢是對自己過去一年表現的獎賞，也有的員工會認為去年公司肯定賺了很多錢，所以才會發錢作為福利。當員工把這種激勵當成了發年終獎或是年終福利。那麼，這種股權激勵就變成了股權獎勵，成了一種對過去的獎賞行為，而不是一種對未來的激勵行為。
2、激勵設定有問題
股權激勵分配一般是在未來某個時段，公司利潤達到一定額度，員工績效達到一定的指標，才能得到相應的分紅或者股權。李總雖然定了2017年目標，可是下一步他並沒有制定這一年分紅的指標，而是當下就把100萬的利潤拿出來直接就分給員工。員工這麼輕而易舉地得到分紅，積極性又怎麼可能會有一個長久性的提高。這就像有些地方的扶貧工作一樣，越扶越窮，越扶越懶，之所以會這樣，就是因為這些人不用實現任何目標，就能毫不費力地拿到補貼，自然就養成了好逸惡勞的壞習慣。
3、分配形式不正確
股權激勵是根據對公司貢獻價值大小的部門和崗位進行分配，而不是簡單按照職位的高低進行分配。按照貢獻價值比例進行分配，主要是為了提高激勵分配的公平性。畢竟按照職位高低進行分配，多半會讓對公司有重大貢獻的核心員工產生不滿情緒，從而出現離職情況。當然每家公司的重點部門和崗位是不一樣的，比如高科技公司和房地產公司，前者偏重於技術部門，激勵的對象主要針對技術崗位；後者偏重於銷售部門，激勵的人群則主要是銷售崗位。
股權激勵實操需謹慎
實質上，李總之所以會在實施股權激勵的過程中，犯下這麼多錯誤，主要還是因為他沒有理解清楚股權激勵的真正含義，誤以為股權激勵是一件很簡單的事情；誤以為股權激勵就是股權獎勵；誤以為自己把錢分給了員工，員工就會具有凝聚力和積極性。在這麼多誤以為之下，李總親手拿起鏟子挖坑，把自己最初美好的願景給填埋了。
老闆們倘若不想走李總“挖坑自埋”的老路，那就必須意識到股權激勵是一個長期系統的工程，該激勵方案在設計和制定上，是需要考慮多重因素，經過不斷修訂才能最終確定的，絕不是像發工資那麼簡單的事情，絕不能一拍腦袋就做出決定。
倘若您是公司老總，對股權激勵不甚瞭解，那最好還是先向股權激勵相關人士瞭解清楚，再行操作實施，以免後期出現不必要的麻煩，造成不必要的後果。
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