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OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明。并由约翰·道尔引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。百度百科
OKR法历经数十年，声名远播。但在中国，它却毁大于誉，显现出不习地土的颓势。 事实上，很多企业都曾想推动OKR，起初也对这套管理手法跃跃欲试，但一段时间后，企业发现推动的结果总不如预期那么好，还增加了组织内部的混乱和不必要的负担。渐渐的，企业对OKR的失望和抱怨变得越来越多。
“OKR也不过如此”，成为许多企业领导者的评价语。 但是真的是这样吗? 其实OKR是一套好制度，它能够解决组织在工作管理上的大多数问题。但任何制度都没有一套完美的标准，OKR也是。在推动OKR的过程中，如果只是不断地建立制度，或是直接抄用其他企业的制度，那么多数时候，OKR对你的组织不会产生太大的帮助。 我一贯认为，企业推动OKR的成败关键并非制度，而在观念。
如果在推动OKR之前没有在组织成员内建立正确的观念或是理解，那么OKR的推动大多困难重重。所以建立观念就是推动OKR特别重要的第一步。
我们需要给组织成员建立哪些观念呢？ 我认为最少要有四个关键观念：
1. 开放的心态
在我听过、见过或参与过的很多OKR项目中，听到最多的一句话叫——不可以。在OKR的讨论过程中，成员们总习惯说“这个不行”、“那个不可能”。
他们为什么会条件反射式的回答“不”呢？
这大多因为他们过去的经验反射。而如果是抱持着经验主义参与OKR的讨论，你会发现讨论的结果一定和导入OKR前是相同的，这就造就了OKR无效论。
OKR鼓励开放与尝试，每位成员都应该问自己为什么不可以？如果这样做又会怎样？
在OKR的讨论过程中，要习惯更多的说“我们可以这样”，更少的说“不”。抛开过去的经验是推动OKR成功的第一步。
2. 挑战的心态
开展OKR的目的，本来就是为了挑战与突破。
在所有说明OKR的文件资料中，都提到设定“挑战性目标”的重要性。但是人性通常都偏于保守，所以在设定目标的时候就出现了两种状况：
一种是持续地设定安全性的目标，这来源于人们追求安全的天性；另一种则是设定了一个高得离谱的目标，而这大多因为成员设定了安全目标后遭受上级指责，就抱持着“你说什么就是什么”的心理。很显然，这两种目标设定的都不对。
OKR的本质，是要求激起当事人对挑战的渴望。如果参与OKR项目的人对目标的达成并没有渴望，那么所有设定出的目标都是没有意义的。因此，在OKR设定目标的过程中，项目参与者必须真心实意的愿意挑战高目标，这个目标很高，可能高到几乎做不到，但是项目参与者都要对这个目标保持跃跃欲试的心态，这才是挑战的心态。
所以，我建议整个OKR项目小组必须要在一开始说明并建立起“
挑战心态”，形成共识后再往下推动OKR。3. 大量开放沟通
藉由第二点，我们会发现，推动OKR的过程，同时也是大量开放沟通的过程。
很多企业启动OKR，都是源于领导一声令下，譬如某位领导说“OKR好，我们要搞OKR管理”，然后就动员企业快速复制其他企业的OKR办法，抱持着“拿来即用”的原则将OKR推动起来。
当然，任何组织的变革大都是这个过程，没有错。但在变革中，还需要更多细腻的沟通。比如，组织者要和其他人沟通——为什么要这样做？对大家有什么好处？对方是不是有担心？对大家有什么影响……这是在推动前须要充分沟通的内容。
在目标设定的环节，OKR的讨论也需要反复的沟通。
OKR的核心理念之一就是充分的沟通，并取得一致。当然，在初期，充分沟通会让组织效率下降，项目进展速度缓慢。不过，一旦沟通形成习惯后，未来组织的效率就会提升，甚至会比以前更快、更有效。
一个完整的OKR推动，将会让组织沟通模式彻底变化。组织的目标虽然依旧是贯彻领导的意志，但是执行这个意志，却是在取得共识与清晰内容的前提下前行的，因而不会产生很多“知其然，不知其所以然”的现象。
4. 鼓励参与
最后一个很重要的观点就是鼓励参与。
在推动OKR的过程中，需要做到透明，让组织内的人知道“什么事正在进行”。同时，也鼓励组织内有兴趣的人都可以参与，不管是直接或不直接相关的人。
不要只限定相关的人才可以参与在OKR的项目中，这样的好处是，你会发现每个人都有机会参加到自己有兴趣的事务中，那么会让他们在工作上的投入更高。
同时，摆脱了原来只有项目内的人参与，可以得到项目外更多的意见，反而有助于更多元的思考，对整体项目也会有帮助。
因此，OKR鼓励所有人自由参与。因此OKR项目小组，通常会包括原来组织相关事务的负责人与其他部门自愿参与的人力。透过这样的组合，也提升组织成员对工作的投入。
最后，我们谈谈如何在组织内建立以上四点观念? 我建议企业推动OKR，可以先小范围的试行与推动。 首先，召集第一批志愿者参与OKR项目中，并且由企业的最高领导亲自主持。其次，透过小项目先运行起来。
在试行过程中，藉由原则的梳理、反复的沟通与练习，让参与者对于OKR的观念与做法都有清楚的认识，未来再以这批志愿者为核心，在组织内全面推动OKR。这样的OKR推动，就有机会创造出完全不同的成果。
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