先問大家一個問題：企業和公司的區別是什麼？
企業是我們為了取得利潤而形成的一個組織。一共有三種類型：
獨資企業
合夥企業
公司企業
今天我們講公司金融，顯然是指公司企業。公司企業又有限責任公司和股份公司。這裡我們先不做具體區分。
公司企業是一個獨立的法人，享有相應的法律權利，也要承擔法律責任。
而公司企業與獨資及合夥企業最大的不同在於，公司企業有向社會募集資金的權利，且有雙重納稅責任。即作為公司，要交與公司相關的稅收；同時我們作為公司股東，在分紅時也要交個人所得稅。
第二個問題：站在資本的角度，公司是什麼？
大家注意，我是在幫大家理清對公司的理念和定位。
第一個理念，公司是商品。更嚴謹地說，資本市場使公司商品化了。
作為股份公司，所有權的表現是我們的股票。當買賣股票時，本質上在買賣公司的所有權。
所以，上市、融資是賣公司的過程，而收購、兼併是買公司的過程。一買一賣，融資投資，構成了公司金融的兩條主線。
所以簡單來講，公司就是商品。大家注意，這既是一種理論，更是一種理念。為什麼？
經常有人跟我講：我把公司當孩子在養。大家想，當你把公司當孩子養，你就不能買賣了。如果你過不了這道檻，你就解決不了融資難的問題。
接著我們講第二個理念。
仍然從問題開始：我們融資，從誰的口袋裡找錢？
有人說銀行，找銀行借錢是負債。但你憑什麼能負債？你得先有本錢。
那我們最初的本錢來自哪兒？股東（股本）。這是資金的第一個來源。
有本錢你就可以去負債。所以債權人是資金的第二個來源。
我們拿了錢，投了機器設備開始生產，最後把產品賣出去，客戶付款，客戶是第三個來源。
此外我們還有供應商、經銷商，他們是你的上下游，也就是利益合作伙伴，企業的財務賬上有應付賬款、預收賬款，即經營性融資，這是第四個來源。
還有誰可以給我們提供資本？政府。這是第五個來源。其實政府不僅僅提供資金，他還能提供資源和政策。比如減稅，這也是一種資金提供。
歸納一下。股東、債權人、客戶、利益合作者、政府都可以給企業提供資金。我們把他們打個包，叫“投資人”，這是廣義上的投資人。
我要講的第二個理念，簡單來講，叫做“跳出企業做企業”，站在投資人的角度做企業。
什麼意思？如果我每天悶頭想怎麼賺錢，而不去抬頭看路，不去整合外部投資人的資源，那是沒有投資人願意給你錢的。
只有跳出公司，站在投資人角度，你才能看清如何經營公司，如何給投資人帶去收益，能給他帶去收益他才會投你。
回過頭來看，要解決融資難的問題，其實意味著我們要在兩個市場上做企業：
第一，商品市場；
第二，資本市場。
我們不能只知道在商品市場講利潤，而不懂得跳到資本市場，從投資人的角度經營公司。
我再把兩個理念強調一下。
第一，公司在資本市場上就是一種商品；第二，我們要跳出公司，跳到資本市場上來經營公司這個商品。
大家只有從理念上做出調整，才能從根本上解決融資難的問題。
公司融資的六大挑戰
在商品市場上我們做的是商品交易，資本市場上我們做的是公司交易。
那我們對比下，資本市場上的商品（即公司），和我們在商品市場上經營的商品，兩者有何不同？這種不同會為你的融資帶來什麼挑戰？以及最終殊歸同路的共同點又是什麼？
特徵1：公司是非標商品挑戰1：如何構架獨有的企業文化公司與公司最本質的區別是什麼？所處行業、規模大小、組織形式都只是表象，公司之間最根本不同，是企業文化。
作為資本市場上的非標商品，你越非標、越獨特，你就越有吸引力，越有投資價值。帶來的挑戰，就是你如何建設獨有的企業文化。
特徵2：三權分立才可以進行公司買賣挑戰2：如何確保公司的預期收益
在商品市場上，我們製造產品或提供服務，都有一個完工時點。這個產品製造完了，或者做一個工程，3年、10年，不管多長時間都有完工剪綵那一天。
但當我們把公司看作商品，能不能講完工？不能。從理論來講，公司從成立起，我們天天都在經營管理它，天天都在製造它。沒法兒講完工。
那什麼時候能賣公司這個商品？ 什麼時候公司有投資價值了呢？
就是當你的公司做到三權分立時。哪三權？所有權、決策權、經營權。
所有要上市的公司，事實上都進行了股改。股改的意義，不僅是把其他類型的企業變成股份公司，更重要的是做到三權分立。
為什麼要做到三權分立才可以買賣公司？
舉個例子，假如我們這兒一位同學有家公司，自己出資、經營，但現在他想改制上市。因為大家都是同學，所以他準備先讓同學們認購一部分。
但他現在還是三權合立，大家如果認購他的股份，意味著既買所有權，又買決策權和經營權，在座各位願意認購嗎？
其實就算這位同學的公司特別能賺錢，大家也不會願意。為什麼？
三權合立的情況下，這位同學賣了自己的公司，經營權也賣了，換別人經營。經營理念、戰略、商業模式都可能會變，那這個公司未來還會繼續盈利嗎？這就不一定了。
我們所有人做投資投的是什麼？是未來。我們投的，是公司未來的預期收益。而三權分立，只買賣所有權，決策權、經營權不變，是為了儘可能確保企業是持續盈利的。
所以證監會有這樣的規定：一個擬上市公司，董、監、高（董事、監事、高管）發生重大變化，要延遲3年才能上市。投資人要等等看，變動後你的公司是否還能持續盈利。
而三權分立才能買賣，扔給你的挑戰，是你能不能持續盈利，有沒有預期收益。
特徵3：買賣公司可能喪失控制權挑戰3：如何設計公司的治理結構我們買商品通常是整體買回去。但公司作為商品可以拆著賣。可以買51%、100%，上市必須賣不低於25%的股份。
由此帶來一個問題，我把股權賣掉了，我還能繼續控制這個公司嗎？
“萬寶（萬科和寶能）之爭”大家有沒有印象？公司的所有權和決策權可以分離，出資的不一定控制這個公司，控制公司的不一定是出資的。
這就要求大家做好權利制衡的頂層設計，也就是公司治理。如果我的治理結構沒設計好，我去融資時就有可能喪失對這個公司的控制權。而你天天把這個控制權握的緊緊的，投資人也進不來。
所以，公司可以拆著賣的特徵，帶來的是如何設計治理結構的挑戰。
特徵4：公司價值存在不確定性挑戰4：未來收益的不確定性買賣公司就像買賣商品，覺得它值才可能成交。
確定商品價值、給商品定價很容易，投入的成本加上預期利潤就能出來。可公司呢？
我說過，從公司成立那天起我們就在經營公司這個商品，它的價值天天在變，可能今天上升，明天就下降了。也就是公司的價值具有不確定性。
那如何給公司這種商品定價？我們可以人為地選一個時點，假定在這個時點公司是不變的，公司不經營了，價值固定在這一點了。
而公司的價值體現在所有經營者投入的心血、時間、金錢。我們的投入在企業的財務上會呈現為有多少資產、多少收入、多少利潤。根據資產利潤的情況，選擇一定的定價方法，在這一時點下，公司價值就可以確定下來。
時點不同，公司的價值不同，價值不同，價格就不同，融資額也就不同。所以我們有句話說，“時點是華爾街的靈魂”。
由此在經營上給大家帶來的第四個挑戰就是風險。
一個組織遇到的風險非常多，比如政治風險、市場風險。但在金融財務上風險指什麼？指一個公司未來收益的不確定性。
我們賣公司，融資固然開心。投資人則一定會看未來的風險有多大。
特徵5：價值營銷挑戰5：會計報表你們在商品市場上賣商品時，有沒有去吹吹牛？
在商品市場上要講商品營銷，同理，在資本市場上，我們要講價值營銷。
價值營銷的方法，比如說路演、信息披露，都是為了讓投資人認識公司的投資價值。而所有價值營銷中最核心、最關鍵的，是要看你們公司有多少資產、多少收入、多少利潤、多少負債，從哪兒看？
會計報表。非上市公司，每年都要做年報。上市公司，月、季、半年、年度報表都要披露。銀行給公司貸款，也要先看報表。所以，要想做好價值營銷，最大的挑戰在於會計報表。
第六個需要大家考慮的問題，是商品市場和資本市場如何協同？
商品市場上，我們做強要講產業戰略。到資本市場上，要能融到錢支持公司發展，要講什麼？是不是資本戰略？
但如果我們光講資本戰略，講怎麼拿錢、怎麼包裝。投資人會是什麼感覺？你真是吹牛來了。
所以，在資本市場上，我們講的一定是雙向戰略。
首先要講清楚產業戰略，如何發展這個產業、企業；如何解決前面的五大挑戰：怎麼有預期收益？怎麼防範風險？怎麼更具投資價值？更具個性？更具核心競爭力？
然後再講基於你的產業戰略，需要資金來做什麼？你未來要達到的目標是什麼？兩個戰略都講清楚，投資人才會給你錢。
當你不考慮資本，只是在商品市場上經營，你有自己的商業模式，你只考慮產業就OK了；
但當你把金融、資本加進去，你就得創新商業模式，你要考慮產業+資本。
這是融資的第六個挑戰。
資本戰略管理模型
我們面臨的，是商品市場和資本市場這兩個市場的挑戰，因此，我們需要一個基於兩個市場的
戰略規劃。今天不講戰略規劃。我們先來看看金融、財務、會計聯動的資本戰略。大家注意我們要講的不僅僅是資本運營，而是整個企業基於資本市場的，資本管理戰略。
從資本角度看企業經營，不管行業和規模，大家忙活的就三件事：
第一，經營活動，即掙錢；
第二，投資活動，即花錢；
第三，融資活動，即找錢。
這就是整個企業的金融決策過程。那這個過程在金融、財務、會計上怎麼體現呢？我們先講財務。
財務管理
財務管理是對公司內部資本的管理，分為兩部分：現金（流）管理和資金（鏈）管理。
現金流管理：供產銷就是企業的心臟
整個運營管理中，會形成四大流。大家天天忙的各種日常工作是業務流，我們能數的清的是物流，大家看不見的是資本流，我們領導的是人力資源流。
我們要看的是背後的資本流。也就是供、產、銷這三個主要環節背後的資本流動。
供應階段，一個企業有機器、設備、廠房、辦公樓，構成了一個企業的長期資金。我們有原材料、備品備件、低值易耗品，這是企業的儲備資金。
生產階段，生產加工、支付稅費、發工資，這叫生產資金。
銷售階段，把產品賣出去，形成的是貨幣資金。
舉個例子，到年底了，財務一般算賬是150億收入減去100億成本費用，有50億利潤。但是，從資本角度，先不要看利潤，先來看這個減號。這個減號意味著公司在2017年花掉100億，通過減號把這100億收回來，2018年再投入。
從這樣一個資本流動的過程，我們可以把供產銷理解為一個企業的心臟。由心臟所引起的資本轉換、回收、再投入，就是一個企業的血脈。血脈裡流動的是現金流，現金流就是一個公司的血液。這就是供產銷的金融意義——讓資本動起來。
資金鍊管理：內源性+外源性，“打鐵還需自身硬”
但這麼算也有問題。投入100億，收回100億再投進去，不斷循環進行，企業是死不了，但也不會長高長壯。
企業像人，也必須吃飯，也就是融資，才能發展壯大。原來生產100噸，通過融資可以生產500噸，再投一次，再來一輪，慢慢就會越來越大。
這時候再看利潤，利潤是供產銷這個心臟造出來的血液。利潤有一部分會退出企業，分紅、支付利息。比如50億的利潤，分10億，剩下的再進入企業。
所以我們看，供產銷經營活動也是融資行為，這叫內源性融資；與之相對，通過外部來的，叫外源性融資。
一個企業一定有自己的經營活動，有造血的盈利機制，才能從外邊找資金。中國人講“打鐵還得自身硬”，就是我說的雙向戰略。你要先講清楚內源性的融資行為（供產銷經營活動），你才能講外源性的融資行為。
綜上，一個企業的資本流可以分為兩個部分：
① 供產銷經營活動構成的現金流。
② 內源性融資+外源性融資形成的資金鍊。
財務管理就是現金流管理+資金鍊管理。如果一個企業的財務管理水平高，把現金、資金管好，就可以提高運營效率，提高利潤。
每年年底和年初，我特別忙的一件事就是參加各公司的年會。大家開始各種總結，個人、部門、公司。會計也要給大家總結，怎麼總結？就是按照一定的會計政策，編制會計報表。
怎麼編的呢？建議大家對號入座。
- 如果你是負責投融資的，你的經營行為就裝到資產負債表裡；
- 如果你是管市場、研發、辦公室的，你的經營行為就裝到利潤表；
- 如果你是總經理，要抓全面，那你最該關注的是公司安不安全，而最大的安全隱患就在於公司的血液，即現金流量表。
對號入座，你管什麼，你的經營行為就裝到哪張表裡。會計報表使我們的經營行為數量化了。
通過報表，回望你的運營管理，哪兒做得好，哪兒有問題，你要非常清楚。瞭解問題才能制定出下一年度的經營計劃。透過報表看管理，這是對我們內部管理者的要求。
公司金融：從投資人角度做價值分析
對一家公司來講，如何將外部投資人的資源整合進來，
如何融到錢，就是公司金融的核心。由會計報表出發，通過信息披露，讓外部投資人通過會計報表瞭解你公司的價值，是最基本的方式。但是光你說投資人就會信？不會。投資人還要做價值分析。他會看你的報表，透過數據看數據背後的故事。
他得問問自己，我給他的產業投資值不值？你的產業經營具不具有核心競爭力？未來有沒有預期？能不能控制風險等，也就是前面提的幾大挑戰。
通過報表看數據背後的故事，怎麼看呢？
利潤表和現金流量表呈現的是這個公司的內在價值，這是硬指標；
但光利潤好、現金流好還不夠，他還要看你的軟實力。也就是通過供產銷這個企業心臟，看你公司的商業模式是否獨特，企業心臟是否健康，血液即現金流能否造出來。
此外還要看什麼？你未來的預期收益。
在投資心理學中，利潤表和現金流量表是讓投資人心動的報表。但心動不完全等於行動，他還需要做更深入的分析，瞭解你的未來預期。資產負債表呈現的就是未來預期。
因此，利潤表和現金流量表看的是過去，你的內在價值。資產負債表看的是未來，是預期收益，它們共同構成了公司的投資價值，也即公司價值。
大家一定要注意，我講的不是金融，不是財務，不是會計，而是從整個企業出發，金融、財務、會計聯動的資本戰略，這幅圖就是資本戰略的管理模型。
小結
我們可以看到資本戰略的管理模型由四個部分組成。分別是運營管理、財務管理、會計報表和公司金融，即：
從產業經營（運營管理）出發→形成內部資本的管理（財務管理）→
按照一定的會計政策編報表（會計報表）→把這些報表披露給外部投資人，投資人進行價值分析，來決定給你投資（公司金融）。
而資本管理戰略又由三個子戰略形成：
① 財務戰略，如何管好內部的現金、資金、資本；
② 會計戰略，如何編制報表披露信息；
③ 金融戰略，如何整合外部資源。
總的來講，資本戰略的管理模型由一條縱貫線（資本管理系統）+三大子戰略（會計戰略、財務戰略、金融戰略）構成。
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