德魯克老先生為我們描述了管理者的兩項任務，並強調“每一個負責這兩項工作的人，都屬於管理者”。
一是“造就真正的整體”，如樂團指揮；
二是“決策和行動與長短期的要求統一”，不僅要做好過橋的準備，更要在過橋之前就把橋造好。
管理工作是什麼？管理者有兩項特定的任務，企業裡其他人不需要履行這些任務。每一個負責這兩項工作的人，都屬於管理者。
任務一：造就一個真正的整體
管理者要造就成一個真正的整體，使之大於各部分之和，使之成為產出高於投入資源總量的生產實體。不妨用交響樂團指揮來打比方，指揮通過自己的努力、願景和對各種樂器的領導把噪聲變成鮮活的樂章。但指揮手裡有作曲家寫出的樂譜，他只需要進行闡釋即可。管理者則既是作曲家，又是指揮家。
這一任務要求管理者找出自己所掌握的資源（尤以人力資源為首）裡蘊藏的優勢，並將它最有效地發揮出來，同時抵消其弱點。只有用這種方法，才能創造出真正的整體。
它要求管理者將企業的三大主要功能實現平衡與協調，即：
管理業務、管理管理者、管理員工和工作。
如果一項決策或行動滿足了一項功能，但卻削弱了另一項功能的績效，那麼它同時也就削弱了整個企業。一項決策或行動必須始終在這三個領域都合理。
創造真正的整體，這項任務還要求管理者在每一次的行動中，都同時想到企業整體的績效和結果，以及為實現協同績效所需的不同活動。
或許，就是從這個意義上看，樂團指揮的比喻最為恰當。指揮必須始終聆聽整個管絃樂隊的演奏，但同時又兼顧單個樂器，如第二雙簧管的演奏。同樣，管理者必須始終考慮企業整體的績效，同時又考慮比如所需市場調研活動的績效。
通過提高整體的績效，管理者為市場研究鋪墊了範圍，造就了挑戰。通過提高市場調研的績效，管理者又為改善企業整體結果鋪平了道路。管理者必須始終雙管齊下地問：
更好的企業績效需要什麼？
這要求進行什麼樣的活動？
這些活動能夠實現什麼樣的更好績效？
它可能給企業結果帶來什麼樣的改善？
任務二：讓每一個決策和行動與長短期的要求統一起來
管理者的第二項特定任務是，讓每一個決策和行動與長短期的要求統一起來。管理者必須有所犧牲，但又不能危及企業。這麼說吧，他們必須把鼻子狠狠貼在磨刀石上，埋頭苦幹；同時又抬起眼睛望向高山，一一這是猶如雜技般的壯舉。
或者換個比喻，他們既不能說“等我們到了再跨越這座橋”，也不能說“下一個100年才算數”。他們不但要為跨越遙遠的大橋做好準備，更要在遠未到達的時候就修好大橋。如果管理者不著眼於未來的100年，那就根本不會有未來100年，老實說，說不定連未來5年都撐不到。
不管管理者做什麼，都務必在短期內合理，同時符合長期的目標和原則。而且，如果無法在兩套時間維度上實現協調，至少也得保持平衡。
管理者必須仔細算計要讓企業在長期的未來做出怎樣的犧牲，以保護當下的利益；又或者為了明天犧牲今天的利益。管理者還必須儘可能地限制犧牲。他們必須儘快修復它帶來的損害。
一位經理要在兩套時間維度上生活和採取行動，為整個企業的績效負責，也為自己所經手的組成部分負責。
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