我提出“知識創造理論”距今已有20多年。20世紀八九十年代，我在日本東京
一橋大學的同事竹內弘高和今井健一與我對日本公司的知識創新過程進行了廣泛的
案例研究。在進行這些案例研究的過程中，我意識到日本企業是通過“由內向
外”的過程進行創新的，這有別於當時流行的組織行為主導理論，包括諾貝爾經濟
學獎獲得者赫伯特·西蒙（Herbert Simon）提出的“信息處理範式”——一種“由
外向內”的分析機制。我認為，企業應以“為社會創造更好的產品”為理念，
以“創造未來”的精神實施創新活動。從這個意義上講，企業需要更明智地開展商
業活動和自我管理來造福人民。
20多年後，我們生活在創新經濟時代，知識創造理論的價值比以往任何時候都
更為重要。新經濟要求商業組織創造新的價值觀、產品、服務或流程。在當前的動
態環境中，商業組織必須在“創新”和“死亡”中二選一。此外，它們還需要比前
幾十年更廣泛、更明智地擴展業務視角和範圍，因為我們看到，社會和環境中對商
業事務有重大影響的問題的相關性與複雜性日益增強。商業組織不僅應反映客戶需
求或股東價值觀，還應密切關注其他利益相關者、環境可持續性和社會問題，這些
都是其商業模式的一部分。這樣做給這些商業組織帶來了嚴峻的挑戰，因為商業組
織試圖控制的要素越多，就越難達成它們的目標。那麼，它們如何才能完成如此艱
巨的任務呢？在我看來，答案是知識創造和知識實踐。
知識創造範式為組織創新提供了可行的解決方案。由“社會化、外顯化、組合
化、內隱化”構成的SECI知識創造模型，體現了隱性知識與顯性知識相互作用創造
新知識的組織範式。雖然商業組織知道這兩種知識都是必要的，但是，即使我們生
活在大數據時代，它們也需要在具體的業務活動中讓隱性知識處於首要地位。身體
經驗和直覺（隱性知識）等事物構成了我們擁有的所有知識的基礎，我們需要時刻
注意人們正在經歷的事情，以及我們如何交流感知和經驗以獲得新的想法和產品。
最終，隱性知識促使“由內而外”的創新過程得以實現。
為了積累和綜合新知識，我們需要一個“創造的空間”。我們稱之
為“場”（Ba），這一概念最初是由日本哲學家西田幾多郎提出的。在場中，人們
有意識、全心全意地致力於一個共同的目標，通過人際互動和環境互動產生新的知
識。“場”是一個創造互動的臨時空間。為了創造成功的場，我們通過關心、愛、
信任和彼此接受建構的同情心與同理心，對“主體間
性”（intersubjectivity） [1] 的形成產生重要影響。主體間性使我們能夠最有效
地分享我們的隱性知識，從而產生更好的知識創造成果。這種知識創造的互動過程
使我們認識到，我們所知道的取決於我們與誰互動、我們從文化和社會中瞭解到了
什麼，以及我們進行知識創造的環境是怎樣的。人類的任何知識都是“集體知
識”的一種形式。
知識創造的另一個關鍵之處在於，如何處理團隊內部、跨團隊以及組織之間的
矛盾與緊張的關係。對組織而言，這些矛盾和緊張的關係既是巨大的障礙，也是巨
大的創新機遇。這兩個看似矛盾的因素不應該被視為涇渭分明的獨立事物，因為這
些問題是相互關聯的。藉助“動態二元性”（dynamic duality） [2] 的概念，我們
就可以把這些問題看作是互補的。動態二元性告訴我們，理解這些矛盾要素之間的
關係和相互聯繫，能引導我們找到一個整體解決方案。
要做到這一點，我們需要所有相關人員積極參與，無論他們是項目團隊、組織
還是其他組織的一部分。在知識創造的過程中，我們建議採用自中向上而下式的管
理模式來達成這一目標。與組織過程的每一步都由少數組織成員（通常是經理或執
行人員）命令和指揮不同，創造知識的組織應該吸收並授權參與項目的其他成員做
出決策並執行有效的行動。隨著組織承諾和共同目標的實現，不同知識的綜合將產
生真正、持久的影響。
實踐智慧（或實踐理性）推動了知識創造。實踐智慧是指通過務實的步驟，堅
持不懈地追求共同利益。這種智慧不僅使我們能夠適應特定的情況，還能夠創造我
們想要的未來。我們的信念和價值觀塑造了這一明智的決策和行動過程，告訴我們
可以從所選的情景和行動中獲得什麼意義。
從本質上講，知識創造過程是一個以人為中心的集體創造過程。正是基於我們
作為人類的全部特徵，我們才可以進行知識創新。在經濟、環境和社會的發展遭遇
前所未有挑戰的時代，我們需要通過知識創造來應對。希望該系列圖書的讀者都能
欣賞這些想法，共同創造知識，為社會的美好未來而努力。
需要此書可以私信我發（知識創造理論）
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