我們大多數人的慣性思維，通常只有在受到實在的衝擊時，才會反思。然而如果只是情感上的衝擊，待情感平息，一切便回到過去。而我們下一次遇到的可能是更嚴峻的問題。
人類與地球的關係、人與人的關係早已響起過警鐘，但只要 “我”的生活還夠豐富，也還沒受到直接影響，就難以聽到。幾十年市場經濟呈爆炸式發展，伴之而來的是自然資源與社會資源被競爭搶奪，收入差距擴大、生態環境、階層矛盾、衛生教育資源不平衡等社會問題日益嚴重。這些問題看起來極難解決，很大程度上是因為我們的思維模式和管理實踐仍束縛在一個陳舊的價值創造模式中。
多年以來，我們一直默認的社會分工是：企業負責賺錢繳稅，政府負責解決上述問題，慈善機構則作為公共部門補充…… 追求利潤和股東價值最大化，一直是傳統企業經營的主要目標。雖然越來越多的企業家都願意更多承擔社會責任，尤其面對社會災難時更願意慷慨解囊，但這些行動都意味著企業成本的付出。當股東、政府、媒體、員工、合作伙伴、消費者等利益相關方提出相互衝突的訴求時，使得企業家們在考慮是否承擔、如何承擔更多的社會責任時面對很大的掙扎（Fassin & Buelens, 2011）。更重要的是，即使公司決定撥出部分利潤進行社會責任活動，由於很多公司只是迫於壓力或出於提高聲譽的目的，就會把更多的精力放在行動的宣傳效果，而不是真正解決社會問題本身（Wagner, Lutz, Weitz, 2009; 趙紅丹和周君，2017）。而在最近的疫情復工後，很多企業已經深切感受到市場需求不足帶來的生存壓力和困難，自身已經挑戰重重，此時再談社會責任似乎是雪上加霜。困難總會過去，在這個時間點上放眼未來，對企業的長遠發展進行一些思考，可能是具有戰略意義的。
企業家必須面對非此即彼的選項和矛盾中嗎？是否有更好的方案？
Porter and Kramer (2006)提出“共享價值”時，將其定義為“在處理社會的需求與難題時，不但創造經濟價值，也為社會創造價值。” 這意味著企業的核心業務中，必須同時將公司成就與社會難題的解決和社會進步重新連結起來，而不僅僅是過去那種不斷引導消費者的新需求和開發高利潤市場的模式。過去企業社會責任、慈善事業只是邊緣業務，而在共享價值的模式中，解決社會問題本身就成為一種取得經濟成就的新的實踐方式。創造共享價值將位於企業運作的核心，而不是邊緣。按Porter 和 Kramer所描繪的“共享價值”藍圖，這將會是未來經濟增長、企業與社會達成和解的強大動力。這種把社會利益和企業利潤結合在一起的新模式，或許能從根本上改善社會問題、革新企業的成長模式、提升整個社會對於商業的信任。
現實離這樣的理想遠嗎？2019年我們拜訪了不少讓我們觸動的企業和企業家，第一反應、南京志達環保、長沙遠大、普洱Torch Coffee、香港鴻福堂… 不同行業、性質、規模的企業，卻都同樣展示著“創造共享價值”的意涵。這裡篇幅有限，僅舉兩個例子——長沙的遠大集團和普洱的Torch Coffee。
1、遠大集團
遠大集團每次產品轉型的動力都是一個社會問題。為了解決一般電空調多次能源轉換中能源浪費的問題，他們研發出了國內最早的非電空調；汶川地震中無數人喪生於樓房倒塌，觸動他們研發抗震的鋼結構建築材料；重複拆建產生的資源浪費和建築垃圾，促使他們研發可以重複拆裝使用，不產生建築垃圾的不鏽鋼芯板材料。他們的產品創新拿了很多國際獎項，也在國內有自己獨特穩定的市場，經營績效一直很好。廠區一半以上的地用作農田、樹林、農場和魚塘，既是綠化，又為員工提供有機食品，員工幸福感很高。
2、Torch Coffee
Torch Coffee則是建構了生機勃勃的社群生態，與其中的每個人共同成長。它稱自己為咖啡實驗室，一樓是咖啡店，二樓是培訓室，在這裡進出和自由交談的人們中有附近的居民和學生、咖啡烘焙商、外地咖啡館經營者、本地少數民族咖農，還有一些慕名而來的國外咖啡愛好者。
Torch Coffee將使命定位於“通過從種子到杯子的咖啡教育，致力推廣可持續性發展的咖啡產業。以提高咖啡質量為目標，把咖農與市場連接起來，從而影響咖農，提高其生活質量”。兩位來自美國的創始人Samuel 和Marty到雲南普洱市後就被這裡所吸引，他們幫助普洱當地咖農不斷試驗和改善雲南小粒咖啡的種植和加工，將其介紹到省外、國外，並提供全面而專業的咖啡相關培訓項目，全國各地的咖啡師、店長和咖啡愛好者慕名而來。他們所做的事情都只致力於一個目標，幫助相關社群一起成長，而商業作為一個載體也給整個社群帶來了利潤。
對於大多數企業來說，這似乎是“別人家的企業”。在當今社會和市場環境中，能夠生存已經不易，還要考慮“共享價值”，為多方利益考慮的同時還要能賺錢，這真是難上加難。然而，讓我們驚訝的是，我們訪談這些企業的企業家和員工時，他們大都很輕鬆又堅定，愉快又充實，既沒有道德的包袱，也沒有沉重的掙扎，反而享受其中。他們的共同之處是，都把自己的核心業務和創新與解決某個社會問題很好地連接起來，問題解決得越好，經濟績效也就越好。所以他們用了大多數精力來理解所關注的問題的本質，以及最佳解決方案，來創造出對大家都有益的價值。
我們可以用什麼方式描述他們正在做的事情呢？什麼動力讓他們可以如此行動？什麼樣的行動可以最終落地並達成預期目標？他們這些行動會給企業、員工、社區、環境等各相關方帶來什麼長期的影響？作為一個普通的企業或一般的員工可以做什麼……我們很想找到答案。
如果這樣的畫面也同樣觸動了你，這些問題也引起你的興趣，我們鼓勵你加入我們的群體，一起探索在你的工作中可以如何助力這樣的願景——無論你是企業家、管理者、員工，還是律師、醫生、學者、研究生……
為此，我們特別的策劃了這期專欄，與大家一起討論有關“共享價值”的一些議題。
首先，“共享價值”是什麼？如何體現它的高低程度？在共享價值的領域，實踐已經先行，但理論上對於共享價值的概念還沒有達成一致。而對如何實現共享價值的關鍵步驟和機制的研究，也還不成熟。
接下來，我們將在“斯坦福社會創新評論”推出系列文章，幫助大家理解“共享價值”：
第一篇文章 《共享價值：一個理論概念還是一個管理流行語？》對於“共享價值”理論概念在學術上的使用進行了系統回顧；
另一篇文章《將共享價值付諸實踐》則是歸納了實踐界對於“共享價值”這個概念的用法，以及相關的測量；
其次，什麼因素會推動一個公司開始關注和創造共享價值？在《共享價值圓桌會議》 一文中，十位世界知名企業的高管介紹了他們的企業最初開始這個變革的源動力和探索具體實踐方案的過程，可以為不同行業的公司提供參考；
而作為推動變革最重要的角色往往是企業家，《非洲的新經濟哲學》這篇文章區分了三種類型的企業家和創業者——生存主義型企業家、成功驅動型企業家和考慮社會型企業家；
《員工參與企業“社會性項目”的個人收益》這篇文章提出企業創造共享價值，不但能夠在經濟上從項目中直接受益，更能給員工提供意義感和滿足感，有助於吸引、激勵和留住那些有能力、有理想的人才；
第三，“創造共享價值”具體如何實行呢？有關這個問題，我們介紹了兩個例子給大家參考。為那些不被市場喜歡的低收入群體開發產品和服務、建設市場被稱作金字塔底層經濟。但對大多數企業來說，與這個群體做生意是困難重重的，似乎連基本的設備、認知條件都不具備，甚至需要犧牲一些本可以放在中高端市場的資源，放在低迴報率的市場中。但實際未必如此，《金字塔底層市場的“共創模式”》這篇文章將給我們一些可行的做法和思路；而另一篇文章《實現共享價值的四個步驟”》則介紹了禮來公司的一些經驗和具體的操作步驟；
最後，也是非常重要的條件，如果創造共享價值要成為一個普遍的實踐，我們需要一個社會的氛圍，在認知上接納更為多元的組織模式和商業模式，對新生事物有更加寬容的態度和視角。例如，一些著眼於社會問題的企業開始於非常好的初衷，卻可能因為這個企業有盈利的部分，遭人質疑。這很可能是因為我們仍用一個非此即彼的舊框架在看待新鮮事物。然而，改變整個社會的理念是一個長期的工作。最後的兩篇文章 《外科醫療器械行業當引領健康公平和全球發展》、《韓國的新型綜合商業戰略》分別向我們展示了一個行業內共享價值生態的發展過程，以及一個國家內部如何由一些優秀的企業作為先鋒，讓大家從認識開始到支持能做到創造共享價值的企業，形成了社會的氛圍。這也許能給我們一些啟示。
我們期待以這一系列的文章作為引子，邀請您加入到我們的討論中。如果您遇到過創造共享價值的好案例，如果您的公司有這樣的嘗試或轉型計劃，如果您的工作可以做點什麼事參與到這樣的改變中，或者您對這一系列文章和案例有什麼看法和評論，都歡迎您在文章下方留言。如果您願意參加我們後續的討論活動，也可以留下您的聯繫方式。我們一起努力，共同期待。
文-姜嬿，南京大學商學院工商管理系副教授，香港中文大學管理學博士。研究領域為組織行為學與企業社會創新。主持國家自然科學基金課題兩項，目前正在作為主持人負責“企業社會創新”的國家自科課題的研究項目。擔任國際期刊Journal of Organizational Behavior, Management and Organization Review, Leadership Quarterly, Asia Pacific Journal of Management (APJM)等期刊評審委員，《南大商學評論》執行編輯。
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