“圍繞構建以四商戰略為引領的科學管控體系，突出效率效益，‘一企一策’設立權重不同的差異化績效考核指標體系，建立超利嘉獎機制，進一步調動全員自我加壓、爭先進位的積極性。”4月2日，山東能源棗礦集團黨委書記、董事長楊尊獻表示。針對“攻堅突破年”的目標，棗礦集團個性化調整績效考核，著力推進高質量可持續發展。
績效考核是檢驗工作實績的“試金石”，更是推動基層單位生產經營的“指揮棒”。“過去，經營指標完成情況是衡量二級單位績效的主要標準，今年績效考核重點圍繞集團公司戰略發展目標來設定，提高了考核的精準性和有效性。”該集團績效考核部部長劉全軍說。為科學設定考核目標，去年12月份，績效考核部聯合財務、人力資源等部門，用了一個月時間，對集團權屬31家單位經營管理情況逐一進行了全面調研。
翻開厚厚的調研報告可以發現，各二級單位在發展方向、經營管理狀況、人員結構及歷史遺留問題等都有差異，設置統一的考核體系難以考準考實基層工作實績。
“打破依靠經營指標‘一把尺子量到底’的單一考核體系，突出不同考核重點範圍，動態調整各單位的指標體系、價值因子、權重導向，做到考核差異化、精準化。”棗礦集團黨委副書記、總經理王立才說。
棗礦集團引入目前較為先進的OKR戰略目標與關鍵成果管理法，按照目標導向與問題導向相結合的原則，在對31家二級單位進行績效分析基礎上，堅持“一企一策”，制定了35個目標責任書、40類考核辦法、60餘個崗位考核細則，通過分別明確考核方向和權重指標，實施了多元化差異化考核。
何為“一企一策”？
“在考核指標權重上，針對經營性質、業務特點、自身條件等，對新煤公司、高煤公司等承擔利潤貢獻的主力單位突出利潤指標，加大激勵力度，促其發揮主力礦井作用；對柴裡煤礦、田陳煤礦等需要延長服務年限的單位突出原煤產量上限要求，促其內部挖潛、保持穩定；對鐵運處、供電處等服務性單位突出服務功能，加重其服務質量的考核；對中興建安公司等完全市場化單位採取契約化管理，適度下發經營管理權，激發其創效增盈活力；對上海物產公司等主要承擔收入貢獻的單位，調整收入利潤佔比，提高其收入考核權重。”棗礦集團績效考核部工作人員介紹。
“一企一策”以發展質量和效益作為評價指標，督促各單位優化資源配置，不斷提高企業經濟效益、勞動產出效率和價值創造能力，同時有效促進了集團發展戰略落地。
此外，該集團在考核方式上引入均量導向，適度加大人均產量、人均利潤、人均效率、成本費用利潤率等均量指標的權重，實現利潤考核由總額考核向均量考核延伸。促使基層單位分解指標時，以均量為重點，將其細化為可操作、可量化的人均產量、人均收入、人均利潤等各項指標，並與噸煤成本、噸煤創效、噸煤售價等單位指標結合起來，一改單純靠提高產量增加利潤的經營方式，有效提升了企業整體發展質效。
從“權責發生制”轉變為“收付實現制”，是棗礦績效考核體系又一重要變化。為避免回款低造成的利潤總額“虛高”現象，棗礦集團對完全市場化單位，按“收付實現制”即實際回收款考核其利潤完成情況，而且對各單位的長期債權設定考核指標，倒逼他們提高風險控制能力、實現經營效益最大化。
在績效考核部，有一幅約十幾米長的“棗礦管理文件考核體系框架圖”。據瞭解，這張“框架圖”標註的150個文件涉及工作質量、經營業績、薪酬管理、專業管控等方方面面，已全部納入《棗礦集團管理文件實行網絡化考核的辦法（試行）》，建立了四層級制度落實體系，從文件制度的執行、考核、監督、效果，層層明確責任人、落實要求，確保每個細節、每個環節都有人跟蹤問效，最終落實落地、形成閉環管理。
“績效考核既是指揮棒，更是助推器。要運用各類考核結果，與領導幹部的薪酬績效、政治進步密切聯動，真正以考核激勵擔當者、約束庸懶者、鞭策無為者，激發礦區上下攻堅克難、砥礪前行的強大力量。”楊尊獻表示。
（大眾日報客戶端記者 左豐岐 通訊員 曹士剛 報道）
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