這次疫情或許給DYK（即東風悅達起亞，由三個合資方——東風、悅達、起亞，的英文首字母組合而來。）難得喘息機會。
市場暫停，有了時間審視和治療在追趕中受傷的筋骨、軀幹，甚至毛細血管。品牌負面評價過多，車主活躍度不夠；經銷商政策一刀切，核心經銷商不穩固；品牌標籤不清晰，逐漸遠離主流消費群；車型天花板太低，換購和租賃車市場丟失……這些都是近年來品牌混亂生存中，在DYK身上拉開的條條傷口。
刮骨療傷，需要過程，痛苦且漫長。“半年來，DYK做了很多改進，但困難依然很大，更何況是今年這種市場環境之下。”一位東風悅達起亞成都經銷商負責人告訴《四三車庫》。
1.用戶之傷 負面多於活躍度
“回店率低，售後產出低，讓車主為品牌發聲、在網上說好話就更難了。”一家位於成都機場路的東風悅達起亞4S店總經理認為，目前最需要穩固的是客戶群。
基於“客戶第一”的方針，東風悅達起亞在2019年售後服務及用戶體驗提升方面，也有著一系列行之有效的舉措。東風悅達起亞開通了用來處理客戶關心的銷售問題、服務問題和技術問題的Call Center 24小時熱線服務。同時要求經銷商在24小時內必須解決客戶投訴。“這是一個好的開始，東風悅達起亞在提升用戶滿意度方面已經開始行動了，但這本來就是品牌的對車主的本來就該有的啊。”這位店總激動的說。
“起亞車型性能穩定，油耗低配置高。”一位在這家4S店做車輛保養的車主，對自己的智跑頗為滿意，“之前我參加他們店裡的節油賽，我的車百公里油耗4.9升，拿了個獎，但這種活動太少了。”的確，在為銷量、庫存疲於奔命的經銷商，很難騰得出時間和精力去做車主的深度維護和發掘。“我們想做車主維護，可沒錢，車主更不可能花錢來參加，他們對價格非常敏感。”這家店的店總介紹到，“更何況，這還涉及到傳播，沒有有效的傳播，活動效果將大打折扣。”
在提升用戶滿意度的同時，如何激發用戶的活躍度，讓客戶為品牌發聲，進行口碑傳播，這將是擺在DYK面前的新課題。
2.渠道之傷 核心經銷商不穩固
“客戶第一、經銷商第二”，這是東風悅達起亞終端改革核心導向的原則。圍繞這個原則，東風悅達起亞將以客戶和市場為導向，向經銷商提供積極有效的支援，持續改善經銷商的盈利性，實現絕大部分經銷商盈利的目標。
2019年東風悅達起亞大刀闊斧推進渠道革新，提升經銷商活力。到2019年末，22家退網和休眠經銷商強勢迴歸。通過嚴格限制經銷商跨區域銷售，遏制經銷商互相殺價，保護小經銷商的利益。同時，為了更加便捷地與經銷商溝通，東風悅達起亞還開通了經銷商專屬熱線。
這份誠意，經銷商能夠感受得到。但在成功穩定經銷商隊伍之後，還需要想辦法讓核心經銷商更加穩固。
“有客戶進店，我們首先就問他們在不在成都上牌。不上成都牌照，對不起，我們不能賣。潛在客戶就這樣被推出去了。出門之後，他們也許被競爭對手留下，也許還會對我們產生負面情緒。”在另家位於成都東三環、入網近20年的該品牌4S店總經理告訴我們，在成都購買十萬以內車型的消費者，很多戶口都在外地，他們中又有一部分沒在成都買社保，但他們買車是在成都使用。“不可能在成都選車，再回老家購買、上牌，然後開回成都使用，這樣折騰。
老實講，我們的用戶還沒有這種品牌忠誠度。”而另一家入網不到3年的新經銷商則認為，除了嚴格跨區銷售，獎勵沒有梯度、考核沒有分級，全國一策不能體現真正的公平。“好比拳擊比賽，50公斤級和86公斤級的選手同場競技一樣。不能為了維護小經銷商的利益，卻涼了大經銷商的心。”他認為類似豐田那樣“一城一策”的區域差別目標，或許是一個不錯的方法：“針對不同區域的市場情況、不同體量經銷商水平，進行分級，制定不同級別的考核、獎勵、庫存目標。這樣既保護了小經銷商，又對大經銷商有所激勵。保持競爭，兼顧公平。而對於跨區銷售，則可以測算一個比例，給經銷商幾臺跨區銷售的額度，即滿足消費者的實際需求，又能避免惡性殺價。”
渠道的穩固，更與人的穩定息息相關。在經銷商渠道穩定的同時，一線銷售人員和管理層的穩定同樣重要。“我們店還能存活，一線銷售員工功不可沒。”這兩家4S店的總經理同時提到，如何留住這些優秀的銷售人員是他們近來最頭疼的問題之一，“一線銷售人員是這個龐大銷售體系中直接面對客戶的的‘毛細血管’，在客戶眼中銷售人員就代表品牌。如果我們的銷售帶有不好的情緒去接待客戶，客戶收到的會是怎樣負面的信息？經銷商沒有盈利，拿什麼來穩定優秀的銷售團隊。靠情懷和人格魅力嗎？”
渠道的穩固，還在於“圈地佔位”。在品牌4S店沒有覆蓋到的核心城市周邊郊區、四五線城市等空白市場，也應該想辦法讓品牌儘可能多的露出，讓這個品牌在三四五線的核心汽車商圈不缺席。“這種露出，不是說到郊縣鄉村去刷牆，去集市擺攤子。而是
鼓勵各4S店到暫時還沒有起亞4S店覆蓋的區域開不帶售後的城市展廳。”這家新店的總經理說到，“不能主動放棄這塊市場啊，更何況這塊市場還算是起亞現在比較精準、有競爭力的市場。我們店開業不到3年，但銷量進入全川前三，區域的覆蓋和佔位是重要原因。”3.營銷之傷 品牌標籤不清晰
在很長一段時間，隨著起亞銷量的下滑，網絡上也充斥著起亞相關的各種負面信息。這讓關注起亞車型的潛在消費者很容易打退堂鼓。“負面信息不應對，不解釋，不處理，消費者本來有點興趣的，到網上搜索車型評價，一看這樣，肯定就被嚇跑了啊。”機場路這家4S店店總說到，“當品牌力下去後，很難讓用戶感受到，或者願意去感受你的產品力。”
從彼得·希瑞爾為起亞車型帶來標誌性的家族設計到2016年達到65萬輛的銷量巔峰，起亞車型贏得了大量80後認可。
曾經，“年輕”、“運動”、“時尚”、“科技”是東風悅達起亞最明顯的標籤。
“十年前，我們的車主主要是80後；現在，我們的車主依然是80後。他們買的同樣都是十萬左右的車型。”經銷商店總說到，“發現了什麼？一方面年輕人正在遠離我們，另一方面中年人買我們的依然是十萬左右的入門級車型。
我們被年輕人拋棄了，我們被有消費力的中年人拋棄了。主流市場就這樣拋棄了我們，甚至連招呼都不打。”品牌標籤越來越模糊，品牌影響力也越來越弱。
東風悅達起亞已經開始行動，2019年下半年開始，通過一系列跨界品牌事件，推動品牌年輕化和時尚化。同時，東風悅達起亞明確2020年將遵循現代起亞總部提出的“China First，Global Presence，Innovation”三大核心品牌方向指引，通過“市場再定位”的戰略，推動品牌差異化戰略。但是現在的90後、95後年輕人關注的是什麼品牌，車型？“現在的90後，大多數是家裡的獨身子女，他們是品牌和互聯網沁潤的一代，他們的父母大多數趕上了經濟飛速發展的一代，他們中的很多人，首款車很少考慮10萬以內的。”這家位於機場路的店總說到，“我把這一年我們用戶的資料整理了一遍，發現有超過60%的用戶最高學歷是高中，本科生不過10%。可以說起亞的用戶畫像是最不好做的。”
4.產品之傷 車型天花板太低
東風悅達起亞有著足夠豐富的產品線：目前市場上在售的車型多達16款，其中6款為轎車，6款為SUV，3款為新能源汽車。但主力車型依然是十萬左右，其中智跑、K3、煥馳三款中低端車型就佔據總銷量的6成以上，鮮有能賣到20萬以上的車型。
這也讓十年前那群購買起亞車型的80後車主，在換購的時候幾乎無一例外的放棄繼續選擇起亞車型，即便他們中的大多數都認可起亞的品質。“2015年東風悅達起亞K5換代失敗，導致銷量大幅下滑。到了2019年，其月均銷量甚至不足200輛。中端以上價位的主力車型缺位，這讓我們將升級換購的用戶拱手相讓。”這家開店近20年4S店的店總說到，“如果無法突破產品天花板，很難真正意義上實現品牌的復甦。這一次，我們將希望寄託在今年即將上市的全新一代K5上。但當年K5賣15萬多的時候雅閣賣20多萬。現在雅閣都賣到15萬了，K5賣什麼價？”
中高端市場無法突破，低端市場卻在2019年初K3的換代切換中主動放棄。“與這塊市場的競爭對手悅動和榮威i6相比，新款K3沒有價格優勢，補位車型福瑞迪沒有產品優勢，這導致我們徹底失去了租賃車行業這個大客戶。2018年租賃車市場佔我們全年銷量的30%，而同城另一家店，租賃車市場佔他年銷量的一半。而2019年這塊市場的產出幾乎是0。”這位經銷商店總補充到，“
高不成低不就，這就是我們的現實。”四三說
用客戶口碑來影響潛在觀望客戶；用一線銷售來留住自然到店客戶；用建直營店來擴大市場份額；用年輕化和產品耐用性吸引新一代年輕人。這是東風悅達起亞盡力在做的。
如今，看似天時、地利都不佔的東風悅達起亞，唯有抓住“人和”（車主和經銷商），造“地利”（產品結構和品牌覆蓋），待“天時”（市場時機和消費回暖）。
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