4月2日晚，瑞幸終於東窗事發，自曝22億財務造假，坐實了此前渾水對其做空，美股盤前暴跌高達80%以上。截止發稿時，瑞幸市值跌已至17億美元，較上一交易日，縮水了73%。而本次造假事件的“背鍋俠”為該公司COO劉劍和部分員工。
當大家重溫渾水對瑞幸的那份做空報告之際，鯨商正好對其近日殺入數碼電商的“故事”做了分析，故事雖好，但終究經不住推敲。下面，我們一道來鑑賞瑞幸電商畫餅，原文標題《瑞幸帶貨：向左小米，向右ofo》。
作者 | 鄭瑞龍 鯨商(ID：bizwhale)原創
近段時間，飲品界折騰出不少大事件——
星巴克美國門店增設自提區
可口可樂聯合COSTA在中國推出第一款即溶咖啡
喜茶新獲高瓴資本融資，估值漲到160億
瑞幸APP和小程序開始帶貨，銷售數碼配件
最不按常理出牌的，就是瑞幸咖啡。在網友眼裡，又被稱作“民族企業之光”，因為它割華爾街的韭菜，賠錢賣給國人咖啡和小食。如今，它把頭頂的光環又一次放大，上線十餘種數碼配件，比拼多多還便宜。
瑞幸打造的潮品頁面，已經跟電商網站相差無幾，完全是一個自營的垂直周邊版的折扣商城。超級補貼，是潮品商城的特色，裡面的產品開售後就被一搶而空，有幾分當年小米“雷布斯耍猴”的神氣。
那些指望瑞幸挑戰星巴克，實現“民族咖啡”崛起的消費者，卻覺得帶貨是不務正業，盲目多元化將重蹈ofo的覆轍。
2017年縱身跳入咖啡市場時，瑞幸定下了開10000家門店的小目標，目前進度條過半，瑞幸咖啡不僅成功上市，還憑藉4900多家的門店數量，反超星巴克600家，成為中國最大的咖啡連鎖品牌。
上個月，渾水機構的一篇報告，導致瑞幸股價從51美元的高空摔成殘血，從此徘徊在25美元。兩年燒錢補貼後，虧損達到18億，按照開店趨勢，未來要實現目標至少還要虧損40億。
疫情帶來了某些改變。隨著資本市場收縮，只進不出的瑞幸必須提前盈利。一分錢難倒英雄漢。在緊繃的資金鍊壓力下，瑞幸帶貨撲騰的水花或許能給投資人帶來信心。
儘管這“餅”有可能短暫利好，但更大可能是泡沫，如若誠信帶貨，擺在瑞幸面前只有兩條路：小米或ofo。
01帶貨賺錢養咖啡的“新故事”
小米賣手機、瑞幸賣咖啡，在用戶印象上，兩者沒啥交集。透過產品看內部的盈利點和營銷模式，卻極其相似。
小米不靠賣手機（硬件）賺錢，瑞幸也不靠賣咖啡賺錢。強烈的互聯網基因，讓小米通過軟件和廣告收入就能補足硬件上的成本損失。
瑞幸把低價咖啡作為噱頭，吸引用戶在APP購買附加值更高的周邊產品。2019年Q3月均銷量900萬杯，非咖啡類銷售額卻佔比接近50%，同比增長了9倍。
小米突破手機廠商封鎖，另闢蹊徑的“網絡直銷、飢餓營銷”方式，同樣被瑞幸咖啡複製，成功打破星巴克“第三空間”的侷限。
從線下自提+外送 的配送渠道入手，佔比約90%的快取店，改變了咖啡原本的消費場景，更適合長時間處在辦公室環境的年輕消費群體。
限量發售的低價咖啡、折扣潮品及明星代言，讓追求精緻生活的新生代消費群體，原本的即時性消費需求變得頻次更高，在瑞幸APP的下單量和活躍度較高，並且抬升了品牌的圈層價值。
2019年Q3，瑞幸APP註冊用戶數約4000萬，月均交易客戶同比增長400%，流量端的紅利是瑞幸快速擴張的底氣。
瑞幸帶貨與小米優選的跨界路徑也大體一致。目前，小米孵化出的商品生態鏈已經順利突破手機圈，通過“貼牌”賦能廠家手法，行李箱、掃地機器人等配套產品都能變成營收的一環。
短期內，瑞幸的潮品商城雖然破圈，跨出賣咖啡的邊界，但是要達到小米那樣的獨立生態，為時尚早，關鍵在於供給側和物流環節的打通，彌補門店單點的缺陷。
目前，瑞幸和路易達孚合資建立了果汁加工廠，向門店直接供貨。這表明瑞幸開始注重在供應鏈上的佈局，對消費品而言，供應鏈也是門店擴張期間，最容易出現安全風險的地方。
瑞幸潮品只停留在線上銷售渠道，門店並無非飲料產品的服務，配送需要依靠第三方快遞，這一點在自營物流體系成熟前，不會改變。
如果瑞幸能實現物流體系、供應鏈和門店的順利結合，形成商業閉環，把面向終端客群的
萬家門店轉型為前置倉，利用效率將翻倍，履約成本將比電商公司低，而這個邏輯放在瑞幸賣生鮮的故事上，吹著更帶勁。02燒錢開店，止損無期
瑞幸從0到1的起家速度比小米還猛，兩年就超過了星巴克20年的門店數量，堪稱在資本市場創造了一個風口。而在產品投放和消費入口上，揮金如土的敗家勢頭與ofo難分伯仲。
咖啡門店、瑞划算無人零售機是瑞幸主要的線下佈局。根據用戶消費頻次和地點信息，在某個地區需要開相應服務類別的門店，比如外賣為主的快取店、堂食為主的旗艦店。
投放無人零售機從B端、學校和加油站等特殊場景試水，到城市社區逐漸鋪開。這些市場佈局的方式和ofo如出一轍。
基於用戶需求和大數據分析，進行產品投放，好處是有了效益更高的開店依據，決策成本相對降低，能夠在最短年限內形成規模優勢。
壞處是消費選擇時，人並非都是理性經濟人，很多是
沒有質量的增長，造成資源浪費；而且投放點往往會扎堆同一地區，變成“殺敵一千，自損一千二”的價格戰。
燒錢開店的路已經走了一半，停不下來。市場競爭上，瑞幸沿著控股集團神州出行“先破壞後建設”的老路，和五年前搶市場的ofo情況幾乎相同。
靠著優惠券等活動壓低價格，
維持流量快速增長的同時，也導致獲客成本居高不下。2019年Q3，瑞幸的市場、銷售和管理費用支出21億，淨利率是-62%，止損還遙遙無期。通過高頻帶動低頻的帶貨模式，把用戶價值最大化，在O2O電商中收效明顯，甚至ofo退押金後期，也推出過購物返現，嫁接京東天貓的商品，打算進行渠道分銷，再收割一波殘留的流量，只是用戶信任已經崩塌了。
換成講“潮牌電商”的故事，請先問問yoho！中間有多少坑。
03變身電商，比流量變現還難
瑞幸帶貨既是眼下的無奈之舉，也存著幾分對資本和消費者的試探。
國內喝咖啡的消費習慣尚未養成，存量市場較小。人均5杯的年飲用數量遠低於200杯以上的日美。尤其在疫情中，咖啡行業關店率83%，復工後，相對於快餐正餐，咖啡消費增長几乎停滯，市場承載力薄弱。
瑞幸咖啡想要穩定變現，必須解決的問題是：一旦失去低價補貼，這些用戶還能否留得住？
目前星巴克佔中國咖啡市場份額超過50%，高端市場的商務客源幾乎被其壟斷，APP會員數量超過800萬，單店投資回報率達到70%。
瑞幸咖啡只能切入毛利薄弱的中低端市場，這部分人群對價格變化最敏感，由於前期拉新優先，沒有差異化服務的基礎，會員體系難以建立。
為了實現門店盈利，瑞幸咖啡的預期單價會逐漸漲到16元，而用戶的留存和活躍度，也將成為一個未知變量。
作為連鎖咖啡經營品牌，提供穩定的、可預期的消費體驗是第一位。瑞幸帶貨是在盈利性上的一次嘗試，在加碼潮品商城後，APP的使用體驗更像是外賣+快遞的複合型電商平臺，咖啡業務的品牌辨識度相對弱化。
但是瑞幸自身的短板卻導致其無法做成電商。咖啡是瑞幸在消費者心智上的第一印象，作為一種即時性消費需求，沒人會在想到購物時先去一個“下午茶”平臺。所以，瑞幸才賠錢搞搶購、限時的低價咖啡，以便引導用戶在APP長時間、多頻次駐留。
另外影響最大的是倉儲物流及售後體系的缺失。瑞幸作為產品的分銷渠道，不用承擔貨物損壞和退換的責任，但如果想通過賣貨成為自營電商，不僅要學小米把後端供應鏈完善，還需要建立龐大的客服團隊，提升服務體驗。在這一點，瑞幸還跟不上一般的電商平臺。
瑞幸引以為傲的“小藍杯，誰不愛”，加上定製款、聯名款等具有小資腔調的衍生品，試圖把喝咖啡變成一種年輕群體打招呼的生活方式。但咖啡只是一種快消品，在當下並不能承載太多與消費無關的東西，無法構建出一個圍繞瑞幸品牌的電商生態。即便和星巴克的第三空間、高級範兒比起來，瑞幸的文化質感還得多花心思提升。
長期來看，不迴歸簡單、專心咖啡業務的瑞幸，無論是走向小米生態，還是變成下一個ofo？所謂的帶貨模式都可能成為一時的狂歡，最終竹籃打水一場空。
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