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导读：
员工讨厌绩效管理该怎么办？
从许多企业的管理实务中能够看出，越高层的管理者越喜欢绩效管理，越底层的员工越讨厌。因为员工对绩效管理工作的这种不理解、不情愿和不支持，使得许多企业的人力资源部一谈起绩效管理工作推进就面露难色。
董明珠：为什么会有部分员工讨厌绩效管理工作呢？
1.员工不认可绩效管理的模式
有些自媒体或传媒机构为了吸引大众的眼球，会发布各种耸人听闻的文章比如“绩效管理毁了某知名企业”“KPI已经过时了”“BSC根本没有用”等。这类文章大肆宣传企业不应该搞绩效管理，因为会磨灭员工的工作热情。
不明所以的员工看过这类“管理大师”的文章之后，因为讲到了关乎自己切身利益的问题，而且这种观点对员工有利，很容易就坚定不移地相信了，也在企业中公开或不公开地传播绩效管理无用论。
2.员工有收入下降的风险
人总是喜欢确定的收益，厌恶可能的损失。比如有两个按钮，当按下按钮A时，人们将获得100万元；当按下B按钮时，人们有50%的概率获得200万元，有50%的概率什么也得不到。这时候，出于人趋利避害的本性，大部分人会选择按下按钮A。
有的员工讨厌绩效管理工作也是因为这个道理，在推行绩效管理之前，员工的工资是稳定的。但是推行绩效管理之后，员工可能获得更高的收入，但是也可能收入会降低。甚至有的企业实施的绩效管理只有对员工的负激励，员工做得好不会有奖励，但是一旦做不好，员工就要面临工资的损失。
3.员工认为自己被愚弄
有的员工认为，绩效管理中的绩效工资本来就是从自己的工资中拿出来的。
企业只不过是拿了自己的钱，又找个理由“归还”给自己，而且在这个过程中，还以有的员工绩效表现差为理由“克扣”了一部分工资不发给员工。
员工认为，实施了绩效管理之后，自己需要付出更多的劳动才能“赎回”原来“本该”属于自己的工资。有的企业也确实如此，从没有绩效管理到开始推行，员工的绩效工资是从原本的固定工资中拿出了一部分作为绩效工资。
4.绩效管理的质量存在问题
企业实施绩效管理的质量，直接决定了员工对绩效管理的接受程度。然而，确实有很多企业的最高管理者和人力资源管理者对绩效管理的认识有问题，方法实施有问题，过程监控也有问题，准备不周，方案粗糙，急于求成，结果造成了绩效管理形式大于内容、务虚大于务实。员工能够轻易地从中找出各种漏洞。
传统的绩效考核KPI，为什么不行？
KPI陷阱
KPI模式为什么行不通了？
说到宽带薪酬和绩效管理，很多人会第一时间想到KPI。但KPI不等于绩效，它只是企业绩效考核的一种工具。
KPI在中国风靡了十几年，曾经被很多企业顶礼膜拜，然而随着其弊端越来越明显，越来越多的企业开始反思KPI是否真的能够帮助自己改善绩效？
作者这些年为不少企业做咨询，见过很多企业使用KPI后业绩反而越来越差，老板们叫苦不迭，却无所适从。而员工更是对KPI怨声载道，骂声一片。作者挑选几个KPI在实际操作中的弊端，各位读者可以看看自己有没有“中枪”：
1、超预算
比如说过，去年合格企业部门费用为4.98%公司就硬性要求，必须将降0.5%-1%的比率，KPI的高目标，就是通过“达成率”做指标，目标比现在或过去高，超过预算。
2、高目标
KPI定的高目标，如果生产主管做不到，那么老板就会认为你不够努力，完不成100%的目标，就要扣工资，扣奖金。这是因为KPI用减法的方式来管控，让你的指标必须100%完成。但实际的目标是否合理，要有数据的支持才行。
3、负激励
KPI的负激励，它只注重考核，一些机会不可能完成的目标，都被要求完全达成，这样的负激励，只能让员工变得更没动力，只有压力而没有动力，员工抵触这样的模式，应为没有正向的激励。
4、只看表面
只看重表面的价值，忽视真业绩。老板一般眼光较长远，需要长期持续的发展，往近了说就是实现短期目标的利润增长，比如说计划每月生产1000台，实际出产1000台就是全部完成，那么就会得到奖励，如果计划月量产3000台，结果生产了2400台，没有全部完成，那么就要被扣钱了。那么这两个月来看，那个月的业绩好，显然2300台的业绩高，可是主管却要被扣钱。
5、员工没动力
喜欢把工资绩效放在一起，激励度太差是KPI的最大问题。如果说生产主管月薪是18000块，基本工资5000，岗位工资6000，补助2000，绩效5000，那么绩效考核就是考核绩效这5000，实际上是这个主管一年中，有8个月被扣300-1200不等，有4个月得到400-600的奖励，那么从数据来看，就是罚大于奖，员工没有动力很正常。-
KSF薪酬全绩效：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。
KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
设计案例：该企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。
1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；
2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；
3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；
4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；
5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；
不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?
1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
全国最实用、快效、前沿独创“积分式管理，KSF薪酬全绩效模式，PPV量化薪酬模式，OP合伙人模式”系统操作设计？
让员工加薪，不加企业运营成本的管理的方案，让员工自动自发的拼命工作
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