中國有句古話叫做：“防患於未然。”的確，比起在事情發生後匆匆忙忙“救火”，將問題消滅在萌芽狀態的處事方式更勝一籌。
怎樣才能成為解決問題的高手，做到防患於未然？
「得到」《精英日課》的主理人萬維鋼老師告訴你：防患於未然也可以叫做“上工治未病”，需要從本質出發解決問題。
為什麼他這麼說？你不妨看看下文的解釋，希望能給你新的收穫。
扁 鵲 的 醫 術 有 多 高 明
咱們中國文化有個特別有意思的特點，那就是喜歡追求高“境界”。你要說一件事兒的具體做法，那也許各家見仁見智；但你要說境界高，中國文化絕對是世界無敵。而我們心目中最高的境界，是“無”。
比如說戰爭，外國最厲害的也不過是百戰百勝；咱們中國文化則認為百戰百勝還不是最厲害的，最厲害的是“不戰而勝”。再比如武術，外國最厲害的也不過是某一招；中國則是“無招勝有招”。
還有什麼東西能比“無”更厲害呢？
“無”的境界體現在醫學上，大約是《黃帝內經》中有個名句叫“上工治未病”。說最好的醫生能在你的病症發作之前、在你還不知道自己會得病的時候，就把病給治好了，所以你根本就不用生病。這得有多高端？
這個高端還體現在，不但無病，而且無名。
有個著名的典故說，魏文王問扁鵲：“你們三兄弟的醫術誰最高明啊？”
扁鵲說：“我大哥的醫術其實是最高的。他總是在別人還沒發病的時候就把病治好，所以他的名氣只限於我們家裡。我二哥的醫術次之，他能在症狀初發的時候遏制住病情，所以他只在我們村裡有些名氣。”
“我的醫術其實最差，我都是看人病情很嚴重了才開始治，動不動就做大手術，一天天的雙手沾滿鮮血，用的都是猛藥……結果我名氣反而特別大，諸侯都知道我。”
你是不是覺得扁鵲他大哥的境界實在是太高了。不受罪、效果好、成本低，如此厲害還不留名，什麼醫生都比不了這樣的醫生。你不讚嘆行嗎？
但是你也就只能讚歎了。人們在各行各業的場景中引用扁鵲那個典故，全都僅限於讚歎，沒有一篇文章是研究可行性的。
如果你是一個管理者，上工治未病這個道理，應該如何應用到治理國家和管理公司上呢？有什麼可執行的操作指導嗎？
今年三月剛剛出版了一本新書，叫《上游：在問題發生之前解決問題》（Upstream: The Quest to Solve Problems Before They Happen），作者是“希思兄弟”中的弟弟，丹·希思（Dan Heath）。
我喜歡希思兄弟所有的書。《決斷力》《黏住》《瞬變》《行為設計學》，這本《上游》我不知道為什麼哥哥奇普·希思沒參與，但是也很好。
丹·希思在杜克大學研究管理學。作為一個現代學者，他沒有說一些很玄妙的話讓你自己去領悟，而是研究了大量的案例。這些案例也許能告訴你什麼是“治未病”，治未病的難處在哪，以及如何治未病。
上 遊 治 未 病
舉個例子，Expedia是一個在線訂機票、訂旅館、租車的公司，大約相當於中國的“攜程”。它在2012年發現，客服電話中，每年有兩千萬個，都是關於顧客訂了票之後找不到行程單的。
這可是個大數字。考慮到客服人員的工資，每個電話的成本是5美元，兩千萬個電話就是一億美元。就為了解決顧客找不到行程單的問題，你每年要多花一億美元。那我們為啥不能把這個問題消滅在萌芽狀態呢？
Expedia意識到這個問題，是因為他們搞了個統計。不統計不知道，一統計才知道原來在網上最後訂了票的顧客中，有58%的人都打過客服電話——而打電話的所有原因中排第一位的，就是找不到行程單。
為了解決這個問題，公司成立了一個多部門聯合的作戰室。調查發現很多人找不到行程單是因為留了錯誤的郵箱地址，或者是行程單被髮到垃圾郵箱中去了。
於是技術團隊在網頁上做了調整，包括讓顧客填寫兩遍郵箱地址，提醒顧客去找找垃圾郵箱，並且設計一個按鈕，讓人能一鍵調出行程單……這次聯合行動把打電話的比例從58%降低到了15%。
與其等顧客遇到問題讓客服人員去幫著解決，不如改進網頁、讓問題根本就不出現，就像Expedia這次行動，是一個治未病的典型案例。
其實這還不算治未病。
“上游”這個書名，也出自一個典故。從前有兩個人在河邊發現了一個正在水裡掙扎的孩子，趕緊把孩子救了上來。剛救完一個，又漂來一個溺水的孩子，他們就趕緊再救這個……結果孩子一個接一個地飄來。
於是這兩個人中的一個人說：“我不在這裡救孩子了，我要去上游看看是誰在往河裡扔孩子。”
在下游解決問題，你只是被動地做出反應，是治標不治本。你得去上游看看到底是怎麼回事兒才行。
但是“上游”有很多層面。在Expedia這個案例中，網頁設計固然是電話客服的上游，但是網頁設計的問題還有上游。
為什麼已經到了每年要處理兩千萬個找行程單電話的程度，公司才意識到網頁設計問題呢？兩千萬的上游是一千萬、是一百萬。如果接到一百萬個客服電話就意識到並且解決了網頁設計問題，公司又何必花那一億美元呢？
那才是真正的上游，那才叫治未病。Expedia的上游問題，本質上是體制問題。
為 什 麼 解 決 上 遊 問 題 不 討 喜
在上游解決問題，對公司任何部門都沒有好處。
我們假設Expedia有三個部門：營銷部負責吸引客戶，技術部負責網站建設和維護，客服部負責電話客服。那其中哪個部門應該關注電話太多的問題呢？
客服部肯定不會。電話越多，客服部就越重要，就越需要更多的人力和財力，權力就越大，客服部喜歡電話多。技術部只要保證網站不崩潰、網頁沒問題就行了。市場部門更不在乎。
Expedia的CEO說：“現代企業的分部門制度，給了每個部門一個不同的聚焦點。”
這麼做的好處是能夠提高效率，每個部門都非常清楚自己的任務是什麼，只要全力以赴好好完成分內的任務就行了。但壞處在於大家都變得近視了，只專注於自己部門的事，沒有全局思維。
沒有全局思維，就沒人會想到去上游看看。而這還不算部門之間橫向的利益競爭。
希思打了個比方。從前有兩個交通警察，他們的使命都是要減少交通事故。第一個警察發現一個事故多發地段，有個坡，人們容易開快車，視野還不好很容易出事。
於是這個警察就把自己的警車停在路邊最顯眼的地方，司機遠遠就能看見警車，怕吃罰單趕緊主動降速，結果這個地段就沒有了事故。
而第二個警察的做法是躲起來，不讓人看見他的車。等司機已經違章超速了，他再過去把車攔來下開罰單。
你想當哪個警察？
第一個警察是治未病的，他把事故消滅於萌芽狀態，他防患於未然。但是沒有人注意到他的工作，他就如同是扁鵲的大哥。
而第二個警察是扁鵲，每次出去都能得到一大堆罰單，完成了任務指標，工作高度可見，可能還會立功得獎。
那如果治未病都是大哥的下場，誰還去治未病呢？
所以這是一個體制問題。你抱怨什麼世道太黑、有關部門貪圖一己私利、人性太自私這些並沒有用。正所謂“凡夫畏果，菩薩畏因”，老百姓本來就看不到上游。但是我們需要能在上游解決問題的系統。
上 遊 問 題 的 重 要 性
我們把問題分為有單純問題、兩難問題和“棘手”問題（2），上游問題就常常是棘手的問題。上游問題往往是模糊的。你說不清哪裡是上游，你看不到立即的反饋，你不一定知道做與不做有多大區別，你就算做了，見效也會很慢。
比如說，一個地方的犯罪率太高，你說這個問題的上游在哪？應該怎麼防患未然？是應該安裝更好的報警系統嗎？是加強警察在這裡的巡邏威懾犯罪嗎？還是說要致力於教育，讓孩子們長大不要變成犯罪分子呢？
又或者是應該先把這些孩子的母親給安排好，每個女性懷孕的時候都有良好的精神狀態和好的經濟狀況——畢竟薩波斯基在《行為》這本書裡說過，人與人之間的不平等，在出生之前就已經體現出來了……
希思不僅僅告訴你“上游很重要”。他通過大量的訪談和調研，通過真實的案例和數字，告訴你上游問題到底有多麼重要。
最典型的案例就是美國的醫保。美國每年投入到醫保中的花費佔到了GDP的20%，這是一個非常高的數字。
這些錢沒有白花，美國的醫療技術水平是全世界最高的。不論是癌症治療、心臟搭橋手術、膝關節置換、胯關節置換、腎臟移植等等，美國絕對是首選。
但是，美國人民的健康水平，在發達國家中卻排不上號。
對比之下，挪威也是把GDP的20%投入到醫保上，但是挪威人民的健康水平卻是全世界最好的。
為什麼呢？因為挪威治的就是未病。
美國關注的是健康的下游問題，是得了病之後如何治病。挪威則是更關注上游，是讓人如何不得病、少得病。挪威醫保投入在上游和下游的資金比是2.5:1。
比如美國人生小孩幾乎就沒有政府提供的帶薪產假，而挪威人有將近一年的產假。挪威的孩子在出生前後都有各種各樣的福利保證，能上高質量的幼兒園，得到高水平的教育。他們自然身體更好，犯罪率自然更低！
這是中國古代哲學家的理想，而挪威實實在在地做成了，治未病，那是真厲害。
怎麼治未病？都需要什麼資源？會遇到什麼困難？萬維鋼老師在第四季專欄裡，用8篇文章解讀《上游》這本書，歡迎訂閱學習。
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註釋
1. 戰國·鶡冠子《鶡冠子·世賢第十六》— 魏文王問扁鵲：“子昆弟三人其孰最善為醫？”扁鵲曰：“長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下。”魏文王曰：“可得聞邪？”扁鵲曰: “長兄於病視神，未有形而除之，故名不出於家。中兄治病，其在毫毛，故名不出於閭。若扁鵲者，鑱血脈，投毒藥，副肌膚，閒而名出聞於諸侯。”
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