幾個星期前餐飲業陸續開始復工，還有政府幹部帶頭堂食的時候，我曾經和一個朋友聊起過他開在春熙路的小店。為了避免軟文的嫌疑，這裡就不講具體的名字了，有興趣的朋友可以抽空去太古裡背後的油簍街轉轉，他們家是著名的非遺小吃傳承人，在疫情之前幾乎每個飯店都是排起長隊的。
按照這段時間盛行的“報復性消費”理論，這位老哥很有可能成為消費市場回到正軌後的第一批直接受益者，而我正是在看到“好消息”後準備給他報喜的。
但在他那裡，故事卻有一個完全不同的版本。與90%的實體店老闆相同，在疫情期間嚴格管控人流的情況下，他考慮到通過線上的方式來完成積極自救，並且這種自救是遠遠不止於平時送外賣。
簡單來說，除了開通更多的外賣渠道之外（比如美團、餓了麼、社區微信群等等），他還琢磨出了自己更適合外賣飲食的定食套餐、點餐方式、配送方式等等。
問題的關鍵就出在這裡。理論上線上渠道一定程度上能夠彌補線下客流的有限，如果繼續開店，甚至能夠打破空間的限制提高利潤空間。但這些理論也有一個大的前提：線上渠道能維持一個比較合理的利潤空間。
而這個前提在疫情期間是被打破的。疫情之前，充足的堂食人流能夠一定程度彌補外賣上額外的成本開支——包裝成本、人工成本（更多的訂單帶來更多的勞動量）等等——疫情之後，線上渠道為主的轉變則讓這些成本在短時間內開始快速增加。
用他的話來說，留給他的選擇基本只有兩個：要麼將成本分擔到每個訂單裡，適當地漲價；要麼在物料和包裝上節約成本，讓消費者們暫時吃一點品質沒以前那麼好的外賣。
並且他還遭遇了一個“致命打擊”，那就是美團外賣前不久漲了佣金。於是在綜合核算了人工成本、門店租金、美團佣金扣點之後，他得出了一個“越開越賠錢”的結論，負向收入讓他不得不暫時主動減少了線上渠道，等疫情繼續好轉。
當然平心而論，他的焦慮情緒並沒有太讓我感到意外。畢竟疫情還沒有真正過去，疫情對於消費環境的影響將形成一個長尾效應，短期內必然會出現一些具有鮮明“過渡期”特徵的反饋，迫使企業、商家、消費者不得不對臨時形成的新秩序進行不斷適應。
但歸根結底“過渡期”與“新秩序”並不等於“反常規”。尤其是在這次疫情的衝擊下，線上與線下融合獲得前所未有機遇的前提下，平臺背離商家、下游產業鏈（比如物流、包裝等等）的集體自救，忽然提高佣金門檻的炒作，就太值得讓人們細品了：
難道線上平臺為線下實體帶來的收益增量，已經來到了可以增加佣金的程度？如果不是，那麼平臺想通過提高佣金獲得的收益，只是想賺更多的錢，還是有別的發展策略呢？
作者 / 指北BB組 胡雪蘭
其實如果我們從美團平臺的角度考慮，漲佣金這個事對美團自身收益而言是個好事——通過美團2019Q4最新財報 ，美團第四季度佣金收入183.58億元，相當於美團每天抽取佣金2億，這一財報出來後美團開盤股價更是飆升10個點。
2019年整年，美團佣金收入達到655.3億，相較於2018年整年470.1億的收入同比增長了39.4%，其中餐飲外賣商戶為美團貢獻了496.5億元的佣金收入。換句話說，餐飲外賣商戶為美團貢獻了絕大部分佣金收入——佔比75.8%，是美團業務增長當之無愧的核心驅動。
但美團的紅火只是一方面，佣金的另一面是輿論上的各種“苦水”。有不少商家、商業組織都在疫情期間，因為美團外賣平臺的這次佣金上漲被逼上了“梁山”，比如四川火鍋。
2月22日，美團被四川南充火鍋協會集體舉報“不正當經營”，事情經過是在疫情剛開始時，美團曾推出方案鼓勵商家上線做外賣，佣金比例合理地設置為8%，但讓商家措手不及的是，不到一週時間美團終止了這個政策，直接將佣金提升到20%。
再根據經濟觀察報的一篇媒體採訪，某位商家在這次疫情期間被美團點評平臺突然要求加收2700元的年費，詢問緣由，官方美團客服稱，正常營業的商戶必須繳費，否則平臺就會停止團購服務，而且還對商家補充道——從此以後會對商戶的每筆團購訂單的抽成點再提升4個點左右。
美團的“漲傭政策”隨後收到了山東餐飲協會等諸多實體商戶集體呼籲全面降費的公開信。
對於大多數商戶而言，美團的龐大“吃貨”用戶群體是餐飲商家為了引流——不得不做的入駐選擇，這和零售行業一樣，網購的蓬勃發展勢必會讓傳統零售行業改革，淘寶、京東等電商平臺也因此成就了一大批網店——平臺與商家的雙贏皆大歡喜。
可沒想到實體商家擁抱“新零售”卻被美團的一系列政策讓整個市場合作陷入僵局，根據媒體對實體商家的訪談，商家除了在抱怨疫情期間美團外賣佣金漲價之外，還痛批其“霸王條款”——如果外賣不選擇獨家合作，有三個最直接的後果：其一是佣金從21%提升到26%。其二是縮小配送範圍；其三是商家的名稱排名靠後。
也就是說，如果同時入駐競爭對手平臺，不但扣點會提高，還會影響到自己在美團上的曝光幾率——下單量減少，而且會直接影響外賣小哥配送的覆蓋區域——下單量再減少，大多數“厭惡損失”的商家因此不得不選擇和美團獨家合作，這也就成了商家與美團之間矛盾激化埋下的地雷。
當商戶在美團疫情期間“雪上加霜”的政策變化中還未完全轉換過來，一個頗具撕裂色彩的事件出現了：
美團頒佈了一個頗具社會責任感的“春風行動”，具體來說，就是針對這次疫情期間受挫嚴重的商家幫助其復工復產，加速消費回暖的一個行動——比如一些優惠利率的貸款補貼、外賣返傭、運營加碼等等。
嚴格來說，從美團這個行動的出發點和目的是值得表揚一波的，通過對接行業資源以及回饋政策給實體商家一次“喘息機會“，而且這個行動為大消費行業帶來的一系列連鎖反應也足以讓人為之稱道。
然而或許是因為之前的積重難返，外界並沒有表現出對這次“春風行動”，甚至“春風行動”過於“陽光”的表述一定程度上激起了人們的逆反反應。在社交媒體的熱搜上，你可以看到有人將其稱之為“西伯利亞寒風行動”。
其實按照美團的定位來看“Food+Platform”，即“吃+平臺”戰略， 雖說“吃”是核心，但對於美團的平臺經濟來說，“左手牽右手”的買賣更是關鍵，作為平臺方，必須得把兩端都維護好。
尤其是這次平臺合作政策的變動，與商家的矛盾在這次疫情期間的進一步激化，對美團未來的平臺發展來說顯然不利，它自己也理應意識到了這一點，所以才會推出一系列“春風行動”試圖挽回自家平臺的“中流砥柱”。
且不論美團這次疫情期間變化多端的政策本身，如果咱們琢磨背後的根本原因——其實重點就在於“佣金”上，或許有人會說，美團降佣金，別苛扣商家那麼多利潤不就好了嗎？
可事實上，從短期來看，春風行動的“返傭”或許能緩解漲價給商家帶來的陣痛，但關於讓美團主動貼合商家利益去“降傭”這件事兒，結合種種數據來看，似乎是個偽命題。
一方面，是美團的長期虧損的問題（2019年Q2財報披露數據首次扭虧為盈）。美團在發展初期是靠“團購”起家，這種靠優惠補貼出來的流量，對於平臺方來說，變現問題是一個長期的痛點，所以美團一直在擴大自己的邊界，從“美團”到“美團點評”，從“到店”到“到家”，從“吃喝玩樂”到“酒旅出行”等等。
然而，即便美團的業務版圖逐步擴大，在財報上展現出來的依然難掩“虧損之苦”，雖說我們並不能因為賬面虧損而否認一個好公司的價值——比如財報無法量化一些值錢的無形資產，但美團2018財年淨利潤同比下跌510.45%讓賬面實屬難看。
（美團財報淨利潤趨勢）
拆解來看，2018年的鉅額虧損很大程度上源於新業務，比如美團併購的新業務摩拜——佔據40%左右的虧損幅度，美團打車一直處於不溫不火的狀態，包括低線城市拓展的“小象生鮮”的運營效果也並未達到預期。
但依照美團的野心，絕不會放棄在新業務上面的拓展——即便會造成鉅額虧損，併購共享單車、拓展網約車業務，遵照美團的“Platform”戰略，新業務的嘗試也是在儘可能地豐富用戶的使用場景。
（資料來源：Tiger Trade）
嚴格來說，一家企業對於新業務的拓展，是提升公司估值很好的嘗試路徑，尤其是將用戶場景覆蓋得越全面，企業未來想象空間也會隨之上升——當數據醜得無法直視時，只能為信仰和夢想充值了。
但對於這時候的美團，最令人擔心的是它吃緊的經營現金流壓力——2018年同比降低2859.32%，以及慘淡的二級市場股東收益，美團努力在下一個財年提升業務利潤，來收窄新業務的虧損是重振市場信心非常關鍵。
另一方面，餐飲外賣業務是美團目前最關鍵的收入來源。這一點我們可以根據美團財報中的業務構成來看——即餐飲外賣、到店酒旅、新業務三類。
以美團的2019年年度報告為例，光是餐飲外賣業務的收入佔比達59%，結合2019Q2、Q3財報中餐飲外賣的收入也佔總體收入百分比六成左右。
同時美團年度財報披露，2019年美團的餐飲外賣的交易筆數較2018年同比增長36.4%，外賣交易筆數日均量達到2390萬單。
（資料來源：美團點評2019年年度報告）
再結合到美團的收入構成——佣金、在線營銷服務以及其他服務和銷售，以美團Q4財報為例，同時參考了2019年的Q1、Q2、Q3財報，“佣金收入”佔據美團的大部分營收。
（資料來源：美團點評2019Q4財報）
而且值得注意的是，即使2018年整體鉅虧，根據2018年財報，美團的餐飲外賣的收入依然同比增長達81.4%。
（資料來源：美團點評2018年度報告）
所以正是在這樣財務基本面鉅虧背景下，美團在2019年努力創造營收的步子也能理解，從最主要收入中謀求更多的利潤是美團的不二之選。
根據2019年財報的歸母淨利潤來看，美團在2019年的毛利增長也確實比較可圈可點，很大程度上依然歸功於外賣業務的持續增長。
還值得一提的是，美團在今年三月關停自己的公有云業務，從這一結果上來看，除了公有云數據相對私有云數據本身的一些短板以外，更多的是可以猜想，當直面利潤壓力，美團是願意在自己的“無邊界探索”的新業務上快準狠“斷腕”的。
總之無論是部分新業務的叫停，還是疫情期間魔性漲價後又補貼行為等等，外界解讀很容易得出這樣一個結論：美團一系列的微操，大概率是在資本方以及行業環境等種種壓力下，試圖讓企業扭虧為盈——並且是能反饋到財報上的那種。
當然這樣的動機無可厚非。早在上上上個世紀，亞當斯密和本傑明的商業倫理觀就指明，賺錢是企業的最大道德。
此外值得一提的是，這次疫情的衝擊還對對美團的另一個重要業務板塊，“到店、酒店與旅遊”帶來了非常直觀的衝擊，而這個板塊又恰恰是美團毛利最高的業務板塊——高達80%以上——最高毛利的生意在短期內幾乎被腰斬，所以也很難排除美團通過順勢漲傭填補另一個板塊的盈利缺口的可能性。
只是即便再理由充分，漲佣金也有一個不得不面對的直接影響，那就是外賣作為這個特殊市場環境下消費者和實體商戶接觸的唯一渠道，從數量級上來看在疫情期間的“到家”業務量屬於激增的狀態，也成為商家自救的最可行策略，沒有之一。
在這樣的背景下，我們很難想到美團這樣一個覆蓋中國眾多實體商家的平臺，會在自己業務量井噴的階段向舉步維艱的商戶提出“漲傭”的要求——為了盈虧平衡的商業常規操作，似乎有點過於忽略輿情了。
更何況美團這一“漲傭”行為與其他平臺在疫情期間頒佈的各種“優惠政策”形成了鮮明對比，譬如線上雲輔導針對小初高學生的免費課程，再譬如雲辦公軟件對上班族的免費開放政策，還有無法開業的健身房在線上推出的各種免費鍛鍊班，甚至夜店“雲蹦迪”直播的打賞收入老闆全部捐款等等。
就美團自身平臺經濟的本質上講，它自身扮演的社會角色像是一個“樞紐”，在消費者和商戶之間充斥著舉足輕重的作用，抽象點形容——O2O平臺的存在構成了實體經濟的社會協同網絡。
倘若一個企業具有一定的“生態”思維，作為平臺方，它會最大程度的調和這個生態體系裡所有的參與者，供給端也好，需求端也罷，因為協同網絡的關鍵詞是“協同”，並非單方面的“傾軋”。
同時可以預見的是，當供給端受到壓迫之後，需求端的利益一定會有所影響——舉個具體的例子，比如商家為了補貼自己的佣金扣點，會盡可能的增加外賣的“包裝費”，只因為美團扣點算的是除運費外的費用，包含“打包”。
像諸如此類，出現平臺與商家之間、商家與消費者之間難以維繫市場關係的時候，讓我不禁想到，平臺這樣直接打破市場良性秩序的行為，是不是在向外界釋放一個明顯的市場質變的信號？抑或是給了自己競爭對手一個趁機而入的契機？
當然，我們並不能站在道德制高點指責一些企業在特殊時間段的商業做法不正確，但關鍵是美團推出的“春風行動”，出發點是幫助商家復工，助力“消費復甦”，既然打著了“社會責任”的旗號，那讓我們至少覺得它應該還是一個有基本社會責任感的企業吧。
這次美團在疫情期間佣金方面及時調整的舉措，在短期看來，類似於“飲鴆止渴“，即便未來可能還要推出什麼“酷暑行動”來緩解佣金提升帶來的陣痛，但對於商家端而言，這“佣金毒性”入侵略深，靠一時半會兒的方案可能還真沒轍。
這“毒性”蔓延會帶來的後果也不難推導，商家端自建粉絲社群抑或是配送隊伍太耗成本，運營也難。為了不降低曝光率和客流量，可以推測商家們大概率會去擁抱“吸血少”的競爭對手。
所以在佣金方面，美團遲早要想出一個辦法來解決這個問題，但就是不知道有沒有這個時間了。
閱讀更多 互聯網指北 的文章
