透過飛鶴看酒業：如何“以奇勝”？“換腦、換手、換腳”。
文 | 雲酒團隊
從2016年到2019年，中國飛鶴營收從37.24億元增長至137.22億元，3年時間增長100億，年複合增長率達到54%。同期，淨利潤從4.06億元增長至39.35億元，年複合增長率超過200%。
看到飛鶴奶粉奇蹟般的增長數據，很多人都難免要驚歎一句“短短三年”。但“為什麼是3年”卻少有人問津，殊不知這個問題可能更加關鍵。
3月27日，第25期雲酒直播，酒行業首次連線“空中亞布力”，中國飛鶴長期戰略顧問——君智戰略諮詢董事長謝偉山作為主講人，在解讀《中國飛鶴破局千億之道》的同時，揭露了這個問題的答案。
“以我們的經驗來看，戰略的有效落地，需要三年的時間。第一年‘換腦’，即轉變觀念；第二年‘換手’，即調整實操方式；第三年‘換腳’。在飛鶴優秀的產品力、渠道力和強大的團隊戰鬥力等堅實的基礎上，經過3年的戰略落地，效果逐步顯現。”
視線轉回當前的酒業，研究、學習並且應用這一理論或許也正逢時機。
且不說5G浪潮裹挾下的中國經濟社會鉅變正在醞釀，單是疫情激發下的消費觀念變革早已洶湧，便足夠成為中國酒業加快轉型升級課題的催化劑。
而轉型升級的關鍵是什麼？其實就是兩個字：戰略。
“換腦”：飛鶴從行業第七到第一
2008年，對於大部分國人來說是舉國歡騰的奧運年，但對於國產嬰幼兒奶粉行業，卻是至今仍不敢回想的至暗之年。
因為“三聚氰胺”事件，國產嬰幼兒奶粉遭遇了前所未有的信任危機，直到今天都很難斷言，負面影響已經全面消去。
數據最為直觀：2008年，中國嬰幼兒奶粉市場，國產企業佔據65%的市場份額，而到2015年，外資奶粉企業進入並主導南方大多數市場與北方一二線城市，將國產品牌市場空間壓縮到四五線及鄉鎮、農村，導致這一數據降至39%。而同一時期，外資企業的份額卻一路高歌猛進，從35%增至61%。
幸運的是，飛鶴因為一直以來都堅守品質，並率先從源頭——奶源開始佈局專屬產業集群，實現了從源頭牧草種植、規模化奶牛飼養，到生產加工、售後服務各個環節的可控可追溯。所以在2008年那場幾近毀滅性打擊國產乳業的三聚氰胺事件中，飛鶴也是鮮少的沒有發生問題的本土乳企之一。
也是在2015年，常年專注於中國母乳研究的飛鶴在君智協助下明確了“更適合中國寶寶體質的奶粉”的戰略方向，以中國母乳為“黃金標準”，整合全球研發資源，不斷升級配方，並基於此在戰略升級、核心渠道、市場活動、終端建設等方面做了全方位的系統規劃，從而在消費者的心智之中構築起了品牌護城河。
“得民心者得天下”，歷來是君智一直強調的競爭思維，飛鶴也正是遵循這一思維，從中國消費者的認知下手，借力“一方水土養一方人”的固有常識，基於中外寶寶體質有差異的事實，從而打造了“更適合中國寶寶體質”的戰略體系，最終才有了三年增百億的成績。
可以看出，一切的源頭便是“換腦”。
在謝偉山看來，受“三聚氰胺”事件波及，為和外資品牌競爭，國產企業紛紛啟動價格戰，試圖通過“買四贈一、買二贈一，甚至買一贈一”的方式搶佔市場，最終卻把整個奶粉行業逼入了困境，而飛鶴的新戰略不僅創造了“內在價值”的突破口，更是成功規避了價格血戰。
對此，聯繫到酒行業，謝偉山表示，如果龍頭企業帶頭打價格戰，中小企業要求生就該積極“換腦”，另闢差異化戰場，實現戰略超越。謝偉山舉例說明，不僅飛鶴以此思路，從2015年的行業第七做到2018年以零售銷售價值計市場份額為15.6%，成為國內嬰幼兒奶粉配方奶粉集團排名第一的企業，即便是曾經雄踞歐洲企業之首的諾基亞的潰敗，也是因為喬布斯帶領的蘋果公司從高端切入，實現戰略超越所致。
“換手”：在戰略機會點上飽和攻擊
由華為總裁任正非在2016年提出的“飽和攻擊”理論，一度廣受追捧。其中最重要的理念創新，是敢於在“戰略機會點”上聚集力量，不在“非戰略機會點”上消耗力量。
而基於《孫子兵法》，謝偉山認為，“凡先處戰地而待敵者佚，後處戰地而趨戰者勞”。為此，在確定“更適合中國寶寶體質”競爭戰略的第二年，飛鶴便採取多渠道策略，增加投入，以期儘可能覆蓋更大範圍的消費群體：打通線上和線下平臺資源，通過在線課堂、關愛熱線、微信客服等多樣化線上互動方式與消費者溝通，每年在全國各地舉辦各類親子主題活動，為準媽媽和媽媽們提供全方位的餵養解決方案，大大提升了中國媽媽對國產品牌的信任度。
戰略落地期間，飛鶴將大量資源投向市場，加強傳播費用、加大研發以及地面活動場次投入力度。據其招股書顯示，僅2018年，飛鶴舉辦了超30萬場面對面研討會，包括超過5500場“媽媽的愛”研討會，共計超60萬名人士出席。從2016-2018年，飛鶴每年線下活動（主要包括面對面研討會）開支分別為人民幣2.33億元、4.41億元、8.65億元。
如今回過頭來看，這些動作獲得了顯著的效果。2019年11月13日，中國飛鶴正式在港交所掛牌上市，以發行價計，飛鶴市值超過670億港元，成為港交所歷史上首發市值最大的乳品企業，受到了廣泛關注。
在酒行業，也是同樣的道理。
“兵貴神速，先入為主”，在謝偉山看來，就如同先聽進去的話或先獲得的印象往往在頭腦中佔有主導地位一樣，消費者對於率先進入視野和心智的品牌和產品，也抱有著強烈的情愫。而在此基礎上，品牌要把握好心智窗口期，率先強勢發力，重擊痛點，確保聲量絕對優勢，達成“品牌=品類/特性”的效果，從而進入第一陣營。
“換腳”：虹吸效應，壓制競爭
3月23日晚間，中國飛鶴上市後首份財報出爐，2019年全年實現營收137.22億元，較上年同期增長32%，淨利潤39.35億元，同比增長75.5%。
3月24日，中國飛鶴報收13.50港元/股，總市值突破1200億港元，登頂“港股乳企市值之王”。
發展至此，飛鶴聚焦精細品質與本土優勢，不僅成功逆轉了國產奶粉的形象，打贏了一場漂亮的翻身仗，也被國產奶粉行業企業視為崛起標杆，“更適合中國寶寶體質”也被紛紛效仿。
而為推動國產奶粉佔領制高點，飛鶴又將行業龍頭品牌才具備的“虹吸效應”，進一步修煉內功，以期形成長期的引領優勢。
經濟發展中的“虹吸效應”是指在統計經濟領域中，實力較強的往往會吸收實力較弱的，使得強者越強，弱者越弱，其形式區別於“馬太效應”，更多體現在中心城市與小城市之間。城市之間之所以存在虹吸效應，是因為發展較好的城市擁有良好的基礎設施、優質的醫療、高質量教育、更多的就業機會、更大的上升空間，還包括城市的歷史稟賦、地理區位、行政等級、巨量投資、重大事件影響、產業轉移等等原因，能夠將周邊城市、中小城市和小城鎮的資源要素吸引過來，形成“大樹底下不長草”的效果。
基於“虹吸效應”理論，謝偉山認為，飛鶴在吸附業內優質資源、人才、資本方面更具優勢，從而對同行業的其他企業形成壓制競爭。
不僅如此，憑藉資金、資源、渠道的優勢，疫情期間，在眾多企業遭受毀滅性打擊之時，飛鶴為了保障中國寶寶口糧，不計成本服務母嬰，全力抗疫，在特殊時期放大品牌聲量，結果逆勢增長，2020年一季度業績不降反增。這也進一步佐證了“虹吸效應”加持企業發展的可行性。
“以正合，以奇勝”，謝偉山認為，做企業和排兵佈陣一樣，產品、渠道、團隊、管理等關鍵要素“精良”，只是打造了一個良好的先決條件而已，而“真正要勝，是要得以奇勝”。
“奇”是什麼？謝偉山認為是人心，“最簡單的理解方法是道在人心。”
而如何“以奇勝”？便是“換腦、換手、換腳”。
飛鶴三年百億、千億市值的崛起之路，能帶給酒業哪些啟發？文末留言等你分享！
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