2014年，阿里巴巴結束了與港交所曠日持久的博弈，最終因不願放棄合夥人製出走紐交所。2014年中國房地產業龍頭萬科集團召開了合夥人創始大會，共有1320位中高級管理人成為首批萬科事業合夥人。萬科總裁鬱亮喊出了響亮的口號：“職業經理人已死，事業合夥人時代誕生”。

知識開始僱傭資本。資本必須找到人才，才能實現資本的增值，如孫正義找到馬雲，將資本交付馬雲經營，賺得盆滿缽滿。當下大紅大紫的網紅羅振宇、papi醬均是“互聯網+”時代的典型代表。

企業經營戰爭本質上就是一場人才爭奪戰

企業經營戰爭本質上就是一場人才爭奪戰，你有再好的商業模式，沒有優秀的團隊，僅靠一個人的力量是微不足道的，而股權設計是基於人性和法律背後的一門藝術與學問。公司的股權設計中，股權激勵是很重要的一個模塊。股權激勵是企業留住核心人才的一種重要手段，目的是讓能力突出的員工以主人翁的心態，積極主動地投身事業，在公司的平臺上實現自己創業的夢想。

“股散人聚，股聚人散”

通過股權激勵，讓核心員工擁有公司股權，形成與公司榮辱與共的命運共同體，真正成為公司的主人，而不再像過去一樣，只是簡單地僱傭勞動者。員工不是為老闆打工，而是為了自己的將來奮鬥。通過股權激勵，打造一個有戰鬥力、凝聚力、向心力、主動性強和忠誠度高的核心團隊，為企業的發展壯大提供堅強的“智力”支撐。

對於一些剛創業的企業而言，應根據企業的特點和對技術人員的依賴性合理地設計技術人員和管理人員的工資。對一些技術依賴性比較高的公司而言，設計更好的適合自己企業的模式，可以使企業的人才結構更加穩定。

股權分配案列

某幼兒園投資需要100萬，核心大股東A找到一名核心骨幹即幼兒園的園長B，約定大股東佔比70%，幼兒園園長佔比30%。繼而約定雙方實際出資20萬元，其中A出資14萬元，B出資6萬元，B至少服務3年，如服務不夠3年，則原價退還出資額，A負責回購。根據我們的經驗，B不出資則沒有歸屬感，沒有認同感，B投入的時間、精力也不夠，賺錢還好說，一旦虧損，B很容易放棄。於是AB共同成立一個新的幼兒園項目部，並簽好協議。協議約定：對外融資80萬，開一個幼兒園，根據投資盈餘測算，融資佔整體未來股份的30%，與新的投資人談好後簽訂協議，這樣投資佔比為A佔股49%， B佔股21%， C佔股30%， B的表決權委託於A，B除了正常的工資、獎金，年終還有分紅，同時ABC一致同意，1年以後，同比例拿出10%獎勵給優秀的管理人員。

由此可見，股權設計是企業家設計出來的。人才並非企業最重要的，比人才更重要的是企業的機制，即利益分配機制、股權分配模式。

案例要點：

1、創業公司，核心大股東一般要持有大數股份，不管是在融資前還是融資後；

2、出資比例要綜合各股東對企業的具體貢獻，並不是一味按照股權比例出資；

3、股東是靠長期為企業服務賺取股份，要有一個年限約定，例如B至少要服務3年；

4、核心大股東要對企業有控制權，例如B的表決權委託於A，避免投資方聯合B踢A出局；

5、企業不斷髮展壯大，需要有更多核心人員為企業操心，員工激勵的時候，是否是同比例稀釋，一定要提前協商好。

綜上，對優秀人才進行合理的股權設計，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利於減少員工的流失率。股權設計同時也是建立在未來盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅要實施股權激勵，也要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發展空間和穩定的現金流。

股權結構，是人力資源問題

更多企業的案例充分凸顯了股權設計在人力資源中的重要性，它不僅解決了企業內部的問題，好的股權設計結合人力資源顛覆的將是整個行業。萬科總裁鬱亮認為年薪制聘用職業經理的做法已經攏不住人才了，必須搞事業合夥制。此後，鬱亮甚至明確提出人才是萬科的唯一資本。企業的發展壯大不僅需要依靠現有的人才團隊，更要通過有效手段吸引外部優秀的人才加入，建立人才高地，不斷充實自己的“智囊團”。企業的寡頭之路，是“狹路相逢勇者勝”，更是“智者勝”的道路，無論是總體戰略佈局與規劃，還是每一步的決策與行動，均需要有智慧、有謀略、有膽識的人才支撐。傳統的薪酬福利，已經難以吸引高端核心人才，只有通過股權激勵，授予核心人才股權才能吸引更多的優秀外部人才為企業發展出謀劃策。

股權激勵使激勵對象獲得公司股權，讓其能夠享受股權帶來的經濟效益與權利，甚至能夠以股東的身份參與企業決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而激勵其勤勉盡責地為企業長期發展服務。股權激勵常用方式包含乾股（即身股分紅）、期權、期股以及實股

股權設計，也是法律問題

股權設計不僅僅是人力資源問題，同時也是法律問題。股權分配得當可以使企業穩健發展，而股權設計不當或監督弱化則會使企業內部矛盾不斷，形成內耗。從員工股權激勵層面來說，如果股權設計不當，也會缺乏公正，形成變相福利、“吃大鍋飯”的現象，造成企業人工成本高漲，管理、業績提升效果卻不明顯的情況。

股權設計不僅是企業合夥人之間、企業與員工之間的一種利益共享，更是一種風險共擔的激勵模式，企業在制定股權設計方案的時候，就需要提前做好風險防範。這就使得股權激勵從根本上不同於中國民營企業常見的“梁山好漢結義”式的創業模式。電影《中國合夥人》裡“朋友式合夥，仇人式散夥”，正是當前民營企業股權模式弊端的真實寫照。類似合夥制的“以利聚，以義合”企業組建模式，注重利益的分享，沒有風險防範意識，一旦企業在發展過程中遇到問題，就容易導致企業的分裂，這與股權激勵注重的“利益共享，責任共擔”模式完全不同。

歷史的長河中，因為股權糾紛引發的“血案”不在少數，所以，股權必須在規範的公司治理結構下，有法律強有力的約束和保障，方能使“合夥經營”立於不敗之地。

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