最近有很多餐飲老闆與君姐在探討人才激勵的各種機制，從稻盛和夫的阿米巴、到喜家德的358機制，從海底撈的師徒制到老鄉雞的內部承包方案，從海爾的創業平臺到華為動態高效的薪酬激勵體系……說不上哪個好、哪個不好，君姐更多的建議是“適合”，適合企業當下發展階段的、適合企業內部文化的才是最好的。
於是，君姐在大家的提議下，分幾期文章為大家介紹各家企業的激勵體系，以供餐飲小夥伴們參考、借鑑，但不建議大家“拿來主義”，一定要結合企業實際情況進行優化、改善。
君姐是2019年4月去的大連喜家德，在那裡參訪的幾天時間裡感觸頗深，於是第一期分享就是喜家德的358分紅機制——
358模式
3就是3％，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得乾股「身股」收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
5就是5％，如果店長培養出新店長，並符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店「投資入股5%」。
8就是8％，如果一名店長培養出了5名店長，成為區域經理，並符合考評標準，再開新店，可以在新店「投資入股8%」。
另外還有20，就是20％，如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店「投資入股 20％」的權利。這種方式極大地調動了店長培養人的積極性。並且店長與新店長之間，利益相關，溝通成本極低。
談起關於人的話題，高德福常說的那句話便不絕於耳：“你能取得多大成功，取決於多少人相信並跟著你走。”
這也體現了喜家德對於“人才”的高度重視，從而孕育出在餐飲圈廣為流傳，不少餐飲人士趨之若鶩前往喜家德學習的“358”內部分紅機制。
綜上所述，看似簡單的358模式，透露出喜家德完善的管理體系和健全的運營機制，同時對於人員的選、用、育、留都有著嚴格的流程。
從358到20，保持了層層遞進的模式，只要你乾的好，你可以持續上升，並結合了馬斯洛的需求層次。既不至於激勵不足，也不至於因為獲得過高的收益而失去進取的動力。
喜家德用 “358模式”，取得了驕人的成績，現在喜家德在全國已經開出 500多家直營店，被譽為餐飲界的華為，喜家德堅持只做直營，不做加盟，證明 “358模式” 的有效性。
“358”機制雖好，但歸根結底還是喜家德內部管理的機制。換句話來講，“358”機制紮根於喜家德的文化本身，我們可以借鑑和參考，但用起來一定要慎重和結合企業實際情況進行改善。
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