當下的疫情，讓很多企業陷入危機。但是，對華為來講，無論是當年的SARS，還是當下的新冠病毒，卻根本算不上什麼！在華為33年的成長曆程中，絕大多數危機的強度，都遠遠超過這一次。
危急時刻，為什麼任正非總能力挽狂瀾？究竟有什麼轉危為機的深層密碼？
01
任正非：我有2個“底層邏輯”
偉大的領導行為背後往往都有一些關鍵的驅動因素，或者說是決定行為的主導思想。華為之所以在任正非的領導下具有很強的轉危為機、化險為夷的能力，主要基於兩個底層邏輯：
1.向死而生：華為明天就會死亡
任正非經常講，比爾·蓋茨說微軟離死亡永遠只有180天，但是華為明天就會死亡。
在他的邏輯裡，企業的死亡是必然的。中國企業的平均壽命只有2.5年，世界500強的平均壽命也不超過20年，一個企業想長期地活下去是很難的。
任正非最近又說了一句話：過去我們說，活下去是華為的最低綱領；現在變了，活下去是華為的最高綱領。
正因如此，華為的核心員工都具有強烈的危機意識、憂患意識。當一個企業對死亡這個命題有了深刻解讀，危機到來時就不會感覺那麼痛苦了，會坦然應對。
2.苦難倒逼：燒不死的鳥是鳳凰
這句話源自鳳凰涅槃浴火重生的故事，更準確的解讀應該是“浴火更生”，因為再生之後跟以前已經大不一樣。
火就是痛苦、考驗、磨礪，在任正非看來，巨大的災難和痛苦可以倒逼企業前進、激發企業活力，可以把華為逼得更強大。
任正非在答記者問的時候曾說過這樣的話，我們已經33年，企業的活力在減退，但是這次美國讓我們的活力又燃燒起來了。
下面這張是華為經典的“芭蕾腳”圖，圖上寫著羅曼·羅蘭的名言“偉大的背後都是苦難”。這句話用在華為等追求卓越的企業身上非常合適。
將以上兩個底層邏輯進行延伸，可以發現另外一個道理。
在我看來，組織進化跟生物進化的原理幾乎一樣，一旦環境發生鉅變，就會發生兩件事：一是誕生新的物種；二是老物種加快進化速度。
放到組織環境下來看，危機是組織的轉化器與加速器。無論是商業模式的創新顛覆，還是原有業務的加速進化，都與危機直接相關。
比如，有報道提到老牌企業TCL最近開始通過線上直播來銷售產品，而且十分火爆。
如果不是此次疫情，TCL不會如此重視直播，而經過這次嘗試，未來直播等新的形式在TCL的營銷模式中可能會佔據重要的地位。這就是催生轉化。
再如，華為在戰略佈局裡早已就芯片和操作系統做好了準備，知道早晚有一天會用到，但沒想到會這麼快，正是美國的行動讓它們得以加速落地。
02
“逆境領導力”：任正非的5大舉措
回顧華為的發展史，2002年在三重打擊之下跌入谷底是華為成長階段遭遇的最大危機。從1987年成立到2001年，華為一直保持正增長，2003年之後至今也一直是正增長，只有2002年出現了增長拐點。
2002年，華為遇到三重打擊：
一是“港灣事件”。任正非與李一男之間的“父子”大戰進入白熱化階段。
二是內外交困。華為主營產品在國內市場的佔有率基本已在35%以上，增長空間有限；2001年華為才開始大舉進軍國際市場，2002年與愛立信、諾基亞、西門子等巨頭正在進行拉鋸戰，仍處在虧損階段。
三是美國干預。2002年起美國做出重要的戰略調整，由此前主要靠商務部施壓，改為由國防部為主、商務部為輔，正式警告跟華為合作的美國企業並對相互交易進行審查。今天我們看到的打擊，早在十八年前已經露出端倪。
任正非是一個偉大的企業家，但當他第一次看到企業往下走的時候，同樣會產生恐懼與擔心，患上了嚴重的抑鬱症加焦慮症，但是他的應對方式讓他與一般人有了區別。
我們可以用美國總統富蘭克林·羅斯福的一句話來歸結逆境領導力法則：“恐懼最大的問題就是恐懼本身。克服恐懼最好的辦法就是：面對內心所恐懼的事情，勇往直前地去做。”
要主動飛越危機，“勇敢去做”是最重要的，以下是華為飛越危機的五大關鍵舉措。
舉措一 | 止血：確保現金流安全
為了確保現金流安全，任正非當時主要做了三件事。
1.瘦身：任正非並非簡單地裁員，而是三段論：減員、增效、漲工資
減員本身不是目的，增效才是，因此減員包括兩個基本套路：一是結構化，減掉的人員是與企業價值觀不符的、與業務發展需求不匹配的人；二是要有配套舉措，比如裁員的同時要調整組織架構，並通過自動化、智能化或者與其他公司合作等手段讓減員的同時增強能力。
總之，減員的目的是增效，任正非提出人均產出要持續提高。
一旦人均產出提高，就可以漲工資。華為有一個口號，5個人的活4個人幹，發5個人的工資。
有人可能會問，仍然發5個人的工資，公司的效益從哪裡來。
其實企業在一個員工身上的總投入約是這個員工總收入的2倍，知識型員工能達到3倍，勞動密集型員工也是1.5倍左右。因此，如果4個人真的能把5個人的活幹了，發5個人的工資就是一種雙贏。
2.收緊：即砍掉或減少現金流貢獻弱的業務支出
以華為收緊的一個核心策略為例。
當時華為有一箇中低端數據通信的產品線，不斷投入但很難賺錢，2002年就與美國的3Com公司洽談，雙方成立了合資公司，拿到了3Com給的10億元人民幣現金。
2001年，任正非還提前做過一個動作，將華為的非核心業務通信電源（安聖電氣）以60億元人民幣的價格賣給了艾默生，收緊業務的同時還讓華為提前穿上了一件“棉襖”。
3.穿襖：即挖掘多渠道非常規的融資手段
舉一個極端的例子：
2003年，華為面臨低谷，任正非曾計劃以75億美元的價格把公司賣給摩托羅拉，但最終沒有成功。
有關方面知道華為是因為活不下去所以想要出售公司之後，就為華為提供了融資支持方案。通過這種倒逼，華為建立了一種不用上市就能獲得融資的手段。
舉措二 | 提氣：激發團隊奮戰勇氣
現金流是企業經營的物質基礎，一個企業在面對危機時，更可怕的是精神垮掉。
李一男2000年成立港灣公司之後，兩年內就挖走了華為600多名核心員工，當時華為的軍心渙散，許多人對公司的未來感到悲觀。此時此刻，任正非的領導力成為提振士氣的關鍵，他採取了三個重要舉措。
1.領導垂範
任正非帶領中高層管理團隊做了三個以身作則的動作：
一是衝鋒在前，比如2002年任正非親自掛帥，主抓了資本運作拿“棉襖”、戰略性業務突破、核心業務成長三項工作。
二是管理層下沉，許多原本坐在後方機關裡的管理者都到一線去，多位營銷副總裁到國際市場去做國家代表，直接帶兵打仗。
三是減薪，這一點不建議效仿，當年華為管理層的減薪動作很小，不久又恢復了，更重要的是表明以身作則的態度。
2.激發團隊
單單領導層有活力還不夠，還要激發團隊。
一是信心傳遞。
由於信息不對稱等原因，員工會聽信謠言或只看負面，必須鼓舞他們正向思考和行動。
比如當時任正非講過兩句話：一是馮·卡勞塞維茨的《戰爭論》裡的一句話，“戰爭打到一塌糊塗的時候，高級將領的作用是什麼？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出的微光，帶著你的隊伍前進”；二是他說，現在是我們發展的最好時期，因為我們的對手都已經殘了，我們還能活著前進，我們應該看到的是光明。
二是鼓勵參與。
危機之前，華為的管理方式更多是領導在上面決策，下面執行，但到了這個階段一定要大家參與進來、一起戰鬥，管理模式從命令式逐漸調整為參與式，由此帶來巨大的集體能量。
三是直面現實。
危機時刻不要忽悠、不要唱高調，更核心的是直面現實。
華為當時做了三件事：一是告訴員工，市場到底是怎樣的、環境到底是怎樣的，雖然不好，但不用擔心；二是告訴員工，競爭局面是怎樣的，友商的情況是怎樣的，大家半斤八兩甚至有人更慘；三是告訴員工，我們有前進的機會和方向，只要大膽努力地去做，就有活路。
3.上下同欲
危機到來之前的2001年，任正非發表了《華為的冬天》一文，當時在公司每個團隊內部組織了三個主題的大討論，即：在華為的冬天裡，我自己應該怎麼行動、我的團隊或我的部門應該怎麼行動、你建議公司怎麼行動。討論激發了大家的共創熱情與內在動力，將自上而下的推動變成了上下聯動。
舉措三 | 突破：聚焦城牆口飽和攻擊
有了現金流做棉襖、提振了精氣神之後，要做的是賺錢、成長、走出危機。華為的舉措可以總結為三個方面。
1.壓強原則
所謂壓強原則，指在看準的戰略業務上投入“範佛里特彈藥量”，即飽和性打擊，聚焦關鍵目標投入超過正常時期數倍的兵力和炮火資源。
2002年，華為發現國內業務確實沒有增長希望、必須在國際業務上突破之後，採取了一系列堅決的措施。
比如，將國內市場的一二流人才全部放到了國際市場，用二年時間使國際市場從相持階段快速進入到戰略反攻階段，實現了盈利性成長，使對手來不及反應。
正如著名軍事戰略家馮·曼施坦因在《失去的勝利》一書中總結德軍失敗教訓時說，“不要在非戰略機會點上消耗掉戰略競爭力量”。
2.組織裂變
面對危機時，要嘗試新的業務、試驗新的商業模式，但不要在老的組織內部孵化，要用尖刀班、小分隊的模式獨立突擊。
為了降低華為只有運營商業務帶來的風險，2002年起，華為在鄭寶用的領導下啟動了企業網絡業務，由獨立的小分隊負責開拓，不受傳統業務規則流程的約束，實現了快速成長。
3.即時激勵
為了取得戰略業務、新業務的突破，常規的激勵模式面臨挑戰，季度獎、年終獎等等都存在時效性不夠的缺點，不利於實現快速突破。
在開拓國際市場時，華為做了一些短平快的節點獎，不以必須產生利潤為標準，在此之前就設置一些獎勵的節點，比如：搞定關鍵客戶就能獲得“客戶關係獎”；能進入戰略市場、在城牆上找到突破口，實現從零到一，不管做多大單，都能獲得“市場準入獎”。
舉措四 | 綁定：打造利益共同體
危機時期可能還會出現一種麻煩的情況：當業務普遍受到衝擊後，很多部門開始自掃門前雪，甚至出現“見死不救”的情況。華為採取了兩個方面的措施。
1.力出一孔
華為打造了三項協同：橫向協同（業務關聯方協同）、前後協同（前方與中後臺協同）與內外協同（與供應鏈或生態鏈上的相關方協同）。
比如，美國的一系列行動對華為的供應鏈產生了巨大的衝擊，華為在此次新冠疫情期間與供應商的溝通頻繁高效，目的就是希望大家更好地協同、共渡難關。很多合作伙伴從中看到了自己發展的好機會。
2.利出一孔
僅有“力出一孔”是不夠的，還要“利出一孔”。2002年前後，很多員工想離開華為自己做生意，甚至有員工拿著公司的資源在外面開公司。
危機爆發之後半年，華為出臺了一項重大舉措，將核心管理層、核心專業層的股權激勵加碼，關鍵人才甚至翻了好幾番。
另外，華為甚至提出了上市計劃，很多員工為此放棄了離開公司的打算，只是上市該計劃在公司轉危為安之後發生了改變。
只有將“利出一孔”與“力出一孔”加在一起，才能實現真正的綁定，用利益共同體來支撐事業共同體。
舉措五 | 練功：增強肌體的免疫力
歷史不斷地警示我們，今天的危機往往源自過去埋下的種子，即便在生死存亡的關頭，也不能忘記長期主義，對此我有一些建議。
1.找準根源
中國有句話叫“患難見真情”，其實患難不僅見真情，患難更顯大問題。在危急時刻，正好把退潮時發現的“裸泳”的問題拿出來進行深刻的反思和批判，找出危機真正的根源。
如果進行最簡單的歸因，危機的根源往往是兩個方面：一是文化，二是領導力。
關於文化，你也許會問，公司為什麼在危難時刻不能擰成一股繩。難道你在其他時候就能擰成一股繩嗎？其實不是，只是沒有明顯暴露而已。
這說明你的企業文化還不夠強大，危機過後，是文化建設的大好時機。
關於領導力，危機時刻能發現，很多國內優秀企業的領導力都不夠強。根據我的統計，70%的企業領導者是做產品出身，他們最大的優勢就是對市場、對用戶的洞察力很強，即業務系統很強，但組織管理系統不強，後者需要對人性的理解、需要閱歷的支撐。
提升領導力有一些方法：一是調整核心團隊，實現優勢互補，讓把握人性的能力更強的人承擔更大的責任；二是引入諮詢公司進行系統變革。但是，關鍵還還是核心領導者的自我提升，普通培訓的效果一般，可以嘗試兩個關鍵動作，請好教練指導與精讀好書，這是任正非領導力提升的二大法寶。
2.策略見效
在文化和領導力兩項長期工作之外，要想短期策略見效，任正非的12字方針可供參考：系統思考、重點突破、持續迭代。
關於系統思考，如組織能力有一個“1+3”的模型，除了組織發動機（文化與領導力）之外，還要同時關注流程與組織建設、人才能力與人才動力升級；關於重點突破，比如2002年華為就將國際重點市場的突破作為業務重點；關於持續迭代，先聚焦自身特點實現局部的快速突破，再持續補強其他方面。
3.三面賦能
組織賦能、人才賦能與開放合作三個方面都非常重要。
人才賦能容易理解，比如關鍵人才的培養、團隊的吐故納新等；關於組織賦能，比如你的中臺或者某些平臺做得好，其實對前臺人員的能力要求就會降低，一些AI技術的應用可以減少低端勞動力並提高高端勞動力的效益；關於開放合作，指我們需要擁有生態的觀點，與相關方互補借力、合作共贏，危機不是一個企業的事情。
以上是華為另一張經典圖片。我認為，華為逆境領導力的魂魄就是永遠的奮鬥精神。
在困難面前，不退縮不洩氣、愈挫愈勇；在順境之中，永遠不會驕傲自滿——這是華為奮鬥精神的兩大表現。
背後則是，華為永遠覺得自己與偉大目標之間還有很大的距離，因此永遠不會驕傲和惰怠。
正如任正非在2006年度過巨大危機之後所說：
“艱苦奮鬥是華為文化之魂。無論現在還是將來，除了艱苦奮鬥還是艱苦奮鬥。”
03
附錄：渡過危機的7種姿勢
問：如果公司面臨危機不得不裁員、降薪，如何更好地保證員工士氣不受影響？
吳建國：第一，領導以身作則。如果要降薪，領導層要先降；如果要裁員，不合適的領導也要先調整或者幹掉。
第二，正面宣傳引導。很多人說華為裁掉35歲以上的員工很殘酷，但如果華為真的死掉了，19萬員工怎麼辦？數以百萬計的生態鏈企業員工怎麼辦？
我們必須要想清楚一個原則性問題，是害怕裁員影響個別人，還是為了公司活下來並實現更長遠的發展。如何善待被裁掉的員工，則是如何妥善處理的問題，做到既依法合規又心善刀快就好。
第三，對留下來的員工，尤其是一些負責撕開城牆口任務的重要員工，一般不會降薪，幹得好的還要加薪，重大貢獻還要給予重獎，才會形成“以奮鬥者為本”的差異化激勵。
如果能做到以上三管齊下，基本就沒有問題。
問：對於現金流貢獻弱但業務有戰略意義的業務，該如何平衡？
吳建國：企業有一個業務劃分的基本邏輯：吃著碗裡的，看著鍋裡的，種著田裡的。
對照以上三個類別，資源分配大概是7：2：1的比例，即：奶牛業務投入70%以實現成長；未來一兩年可能變成奶牛的業務投入20%；探索性業務可能投入10%。
非常時期，“鍋裡的業務”和“田裡的業務”會做一些收縮，但戰略性業務（鍋裡的）可以收縮但不能砍掉。
比如，華為當年的芯片業務沒有收縮，收縮之後再撿起來很難，賣掉之後再拿回來更難。但儘管如此，我們仍然應該採用優先級排序策略，決定保留哪些項目、暫時砍掉哪些。
問：最近有教育領域的創業者在朋友圈宣佈，人員不減少，大家一起降薪，押寶疫情後報復性消費，這樣的行為是否合理？
吳建國：我認為這種做法基本是不可取的。全員降薪即使在危機時刻也屬於非常規動作。
在企業業務下滑的時候，國內外的優秀企業基本選擇的都是結構性裁員，而不是降薪。普遍降薪可能會打擊到優秀員工，但裁員可以精準幹掉最不需要的。
針對線下教育市場，報復性消費的可能性基本不存在，全年整體形勢並不樂觀，我們還是應該做好階段性業務模式調整和更長期戰略調整的準備。
在此期間，優化組織是非常重要的配套舉措，平常下不了手動作的現在可以下手。因為，中國企業的結構性冗員是一個普遍現象。
問：前面談到上下同欲，有的人主張依靠“拯救者”的判斷，這與群體共創度過冬天的方法有什麼區別？
吳建國：我認為度過危機只能靠自己。這個“自己”不光是老大，也是全體員工，至少是優秀的骨幹員工，既包括中高層，也包括新生代的年輕人，如此才能形成強大的組織力，個人力量是非常不足的。
任正非也說過，集體才是偉大的，個人是渺小的，只有當人感知自己的渺小，行為才開始偉大。
問：企業文化塑造如何開始？
吳建國：企業文化塑造隨時都可以開始，類似當前疫情的重大危機是一個很好的契機。文化塑造很難，需要生長出來、需要培育很多年。
特殊事件會讓問題暴露得更徹底，大家更有危機意識，因此也更願意去做變革。
美國的變革大師、哈佛商學院終身教授約翰·科特教授曾說，危機意識、緊迫感才能催發變革。
問：困境時期，如何更好地從組織上保證職能支援業務？
吳建國：如果困境時期職能無法支援業務，很可能是原來的組織架構和運作模式就不對。
也許之前的組織是接力賽式，鐵路警察各管一段，沒有形成組織合力。
當然，梳理清楚需要時間，危機時期如何快速強化支援？可以把職能和業務通過項目制捆綁到一起，通過幾個戰略級的突圍項目，形成利益共同體，往一個戰壕裡面去推。
如果能做成，至少可以先解決掉重大的協同問題。
問：危機時刻，HR能做哪些內功？如何去引導業務的轉變和發展？
吳建國：我認為，企業家才是企業人力資源管理的第一領導，中高層管理者永遠是團隊人力資源管理的責任人，而人力資源部應該是一種完全的業務導向的專業支撐，也就是必須做到HRBP。
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